在生產(chǎn)管理中，如何實現(xiàn)生產(chǎn)決策的全面調(diào)整功能呢？通過將生產(chǎn)管理系統(tǒng)中的各個環(huán)節(jié)看成有機的整體，從系統(tǒng)的角度分析問題。一個系統(tǒng)的各個組成部分都對應(yīng)著系統(tǒng)“輸入－轉(zhuǎn)換－產(chǎn)出”的某一流程活節(jié)點。

對于生產(chǎn)管理系統(tǒng)的分析，幫助管理者了解復(fù)雜情況，理清各個環(huán)節(jié)之間的聯(lián)系，有著非常重要的實踐意義。

企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)中如何理性的對待優(yōu)次性問題，乾元坤和生產(chǎn)管理系統(tǒng)通過對企業(yè)生產(chǎn)管理的各個環(huán)節(jié)進行有家的統(tǒng)一，實現(xiàn)各個部分之間信息的流暢性，同時結(jié)合優(yōu)次性問題的科學(xué)管理，實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)管理的最優(yōu)化。

所謂次優(yōu)化，即從生產(chǎn)子系統(tǒng)來看是最優(yōu)的，但對整體系統(tǒng)來說卻是不好的。當(dāng)一個人狹隘地、僅從自己管轄的部門出發(fā)考慮問題時，就會出現(xiàn)次優(yōu)化現(xiàn)象。次優(yōu)化在現(xiàn)實的企業(yè)經(jīng)營中屢見不鮮。人們可以制定數(shù)學(xué)公式來決定一次投入生產(chǎn)的產(chǎn)品或部件的數(shù)量，從而使成本最低（最優(yōu)），結(jié)果可能得出一個假定的最優(yōu)的庫存水平。

可是，如果人們對所研究系統(tǒng)的界限予以擴大，不僅包括庫存和定貨子系統(tǒng)，而且包括生產(chǎn)和倉儲子系統(tǒng)，可能發(fā)現(xiàn)，同庫存相關(guān)聯(lián)的成本只是針對局部問題的一個尺度。假如產(chǎn)品的銷售是季節(jié)性的，而生產(chǎn)水平變動的費用可能非常之大，這就有充分的理由保持更多的庫存，以便使生產(chǎn)安排和雇傭水平保持穩(wěn)定。在這種情況下，最低費用庫存模型就可能是一個次優(yōu)化政策。

對于事業(yè)部制的企業(yè)而言，很容易在組織內(nèi)部發(fā)生次優(yōu)化現(xiàn)象。在這種企業(yè)中，生產(chǎn)部門和銷售部門往往彼此獨立經(jīng)營并自負盈虧，生產(chǎn)部門的經(jīng)理會試圖獨立地使其成本降低，銷售部門的經(jīng)理也會試圖這么做。生產(chǎn)部門的經(jīng)理面對的是如何盡可能降低生產(chǎn)成本，而銷售部門的經(jīng)理面對的是庫存管理、發(fā)貨和顧客服務(wù)等方面的問題。

組織內(nèi)部的分支機構(gòu)都試圖使自己處于最優(yōu)化狀態(tài)。如此一來，可能導(dǎo)致各分支機構(gòu)成本之和的總量高于整個系統(tǒng)最優(yōu)化所達到的成本。造成這種狀況的原因是，銷售部門在使其庫存成本最低化時，把銷售波動的多數(shù)惡果轉(zhuǎn)嫁到生產(chǎn)部門的身上，而不是通過保持庫存量來處理這一波動；生產(chǎn)部門在盡量降低自己的制造成本時，也會把影響成本的因素推卸到銷售環(huán)節(jié)，而不是直接考慮客戶需要。這樣的結(jié)果就是次優(yōu)化。如果他們的努力能夠協(xié)調(diào)起來，從企業(yè)經(jīng)營的整體考慮，就有可能在庫存波動費用和生產(chǎn)波動費用之間尋求彼此都受益的某種平衡。

乾元坤和生產(chǎn)管理系統(tǒng)通過對系統(tǒng)中的各個模塊進行最優(yōu)化，解決實際生產(chǎn)中的庫存，生產(chǎn)訂單管理，生產(chǎn)計劃等的管理問題，實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)制造的順利開展，提高企業(yè)的市場競爭力。

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