目前，生鮮B2C電商正在面臨五大困局。主要原因在于生鮮品類的高成本與低附加值、產(chǎn)業(yè)鏈不健全、創(chuàng)業(yè)公司遵循“燒市場(chǎng)”的規(guī)律等。而關(guān)于如何破解，湛廣表示，生鮮電商的破局之道應(yīng)通過單品突擊、長時(shí)間培育生鮮標(biāo)準(zhǔn)化等方式，并以社會(huì)化思路解決冷鏈等基礎(chǔ)設(shè)施問題。
生鮮B2C電商五大困局
生鮮電商面臨的五大困局
困局一：高成本與低附加值
長期以來，農(nóng)業(yè)和工業(yè)產(chǎn)品的價(jià)格存在一個(gè)剪刀差，即工業(yè)品定價(jià)高于正常價(jià)值;農(nóng)產(chǎn)品定價(jià)低于正常價(jià)值。生鮮本質(zhì)上屬于農(nóng)產(chǎn)品，附加值遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及工業(yè)品，生鮮毛利率一般只有20%~30%，個(gè)別進(jìn)口水果、肉類等附加值高一點(diǎn)，一般也不超過50%。典型的某水果B2C成本結(jié)構(gòu)如下：倉儲(chǔ)費(fèi)用5%，分揀包裝費(fèi)用8%，物流配送費(fèi)用20%，管理及人力費(fèi)用12%，市場(chǎng)推廣引流費(fèi)用25%。各項(xiàng)費(fèi)用加起來占比70%。顯然，毛利率無法抵消各項(xiàng)費(fèi)用，賬面總是做不平，導(dǎo)致大多數(shù)生鮮電商企業(yè)都是虧損的。
困局二：不斷融資與兩線燒錢
長期以來，放衛(wèi)星式的創(chuàng)業(yè)思維GBF(GET BIG FAST)在硅谷非常主流，即做大做快，而不是做大做強(qiáng)，通過瘋狂砸錢，快速實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)份額第一，取得市場(chǎng)主導(dǎo)地位，比如滴滴快的。然而，這個(gè)模式用于生鮮電商，就變得更加慘烈。因?yàn)槠渌麡?biāo)準(zhǔn)品電商都是一線燒錢，而生鮮電商是兩線燒錢，即線上燒錢——打市場(chǎng)、樹品牌、拉用戶;線下燒錢——控基地、做分揀、建冷鏈。冷鏈物流比起普貨物流成本高40%~60%，一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化冷庫建設(shè)成本需要1500~2000元/平米，相當(dāng)于普通倉庫的4~5倍。再加上分揀、包裝和加工環(huán)節(jié)也需要耗費(fèi)大量人力成本，所以生鮮供應(yīng)鏈總成本居高不下。一般來說，生鮮線下的供應(yīng)鏈投入相當(dāng)于線上投入的2倍以上，所以在相同體量下，生鮮電商比起其他電商燒錢多2倍以上。在這樣的情況下，迫使生鮮電商不斷融資，不斷做規(guī)模，希望達(dá)到規(guī)模效應(yīng)而降低邊際成本。
困局三：消費(fèi)的高標(biāo)準(zhǔn)與產(chǎn)品的非標(biāo)準(zhǔn)
生鮮電商之所以受到熱捧，是因?yàn)榇蟊妼?duì)它抱有很高的期待，希望生鮮電商能改變食品安全問題，提供購物便捷，帶來新鮮健康生活。因此，消費(fèi)者的標(biāo)準(zhǔn)非常高，包括新鮮、美味、綠色、有機(jī)、無污染、原產(chǎn)地直供、極速送達(dá)……然而，生鮮屬于非標(biāo)品、易腐品，導(dǎo)致以上高標(biāo)準(zhǔn)很難達(dá)到。比如，同一個(gè)品種的蘋果，分別種植在山西和山東，不同產(chǎn)地的土壤、水肥、氣候、光照、濕度都不一樣，導(dǎo)致其酸甜口感、營養(yǎng)成分、形態(tài)顏色、尺寸大小等都不盡相同。即便是同一棵樹上的蘋果，月初和月末采摘的也不會(huì)完全相同。至于土壤是否污染，農(nóng)藥是否超標(biāo)，面對(duì)上游高度分散的眾多基地，生鮮電商無法一一去甄別與篩選。因此，在現(xiàn)階段，生鮮電商無法從源頭上解決產(chǎn)品是否綠色無污染問題，消費(fèi)者的期待和需求并不能真正滿足?？傊r電商的投訴率顯著高于其他電商，很難做到“所見即所得”，讓圖文描述與實(shí)物完全相符;即便描述相符，物流途中的損耗，也容易讓實(shí)物面目全非。
困局四：供應(yīng)鏈集約化與產(chǎn)業(yè)分散化
生鮮的品質(zhì)受制于供應(yīng)鏈，供應(yīng)鏈?zhǔn)苤朴诶滏渻?chǔ)運(yùn)體系的普及。冷鏈體系建設(shè)投入大，需要集約化、社會(huì)化、規(guī)模化，才能攤低高昂的成本。
然而，當(dāng)前生鮮領(lǐng)域，從生產(chǎn)者、流通商到零售商，大都規(guī)模弱小，高度分散化，以至于無法形成合力去完成冷鏈基礎(chǔ)建設(shè)。生鮮電商帶著使命和光環(huán)降生，接受了大量社會(huì)資本的注入，也背負(fù)了眾多消費(fèi)者的期望，因此必須推動(dòng)行業(yè)集約化與規(guī)模，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，完成基礎(chǔ)冷鏈體系建設(shè)。這就讓生鮮電商從誕生之日就背負(fù)沉重的枷鎖，步履維艱。
那么，供應(yīng)鏈集約化和規(guī)?；?，是否就可以顯著降低成本，讓電商顛覆傳統(tǒng)生鮮商?非也。我們做生鮮電商的同仁，一定要看清這個(gè)問題，千萬不要想著顛覆傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，想當(dāng)然去做大做快——由于生鮮電商采用高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求，在倉儲(chǔ)、分揀與包裝、物流配送等環(huán)節(jié)上額外增加了干預(yù)，大大增加了成本，導(dǎo)致供應(yīng)鏈效率低于傳統(tǒng)供應(yīng)鏈。以水果行業(yè)為例：先看人效，傳統(tǒng)批發(fā)商400~600萬/人/年，水果電商B2B的人效為150~200萬/人/年;水果電商B2C的人效低于100萬/人/年。再看坪效，一個(gè)100多平米的水果批發(fā)檔口，年交易額可以達(dá)到3000萬以上，坪效30萬/平米/年;傳統(tǒng)水果店30~80平米，年銷售額100萬~400萬不等，坪效3~5萬/平米/年。而生鮮電商B2C的現(xiàn)代化大倉，坪效只有2.5萬/平米/年。
這些數(shù)據(jù)是什么意思呢?我們可以這么分析：生鮮電商的效率和成本上顯著居于劣勢(shì)，規(guī)?；梢詭磉呺H成本一定程度降低，但是這個(gè)降低程度非常有限，而基礎(chǔ)總成本仍舊會(huì)居高不下，導(dǎo)致其在大眾市場(chǎng)中喪失了價(jià)格上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如果全行業(yè)都采用電商的標(biāo)準(zhǔn)來做供應(yīng)鏈，那么效率就沒有區(qū)別，大家扯平了。因此，如果生鮮行業(yè)只有生鮮電商在做供應(yīng)鏈集約化與現(xiàn)代化，那么生鮮電商總是吃虧的。這樣一來，生鮮電商是難以顛覆傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)鏈的。
困局五：高大上的外行與草根化的內(nèi)行美國商人約翰沃納梅克說了一句名言：“我知道我的廣告費(fèi)有一半被浪費(fèi)了，但我不知道是哪一半?！碧子眠@個(gè)句式，我要說的是，生鮮電商有一半的錢浪費(fèi)了，我知道浪費(fèi)在哪里——在于交了學(xué)費(fèi)。
生鮮行業(yè)傳統(tǒng)的從業(yè)者，動(dòng)輒有著20年的經(jīng)驗(yàn)，才能摸透生鮮的脾性，將供應(yīng)鏈效率提到最高、損耗降到最低。但是他們都是草根分散化經(jīng)營者，無法承擔(dān)產(chǎn)業(yè)變革的使命。這時(shí)候，生鮮電商團(tuán)隊(duì)殺來了，他們大多是各行各業(yè)的職業(yè)精英，帶著情懷和資本，涌入生鮮電商行業(yè)，但是毫無生鮮行業(yè)經(jīng)驗(yàn)。于是，他們犯了很多業(yè)內(nèi)人看來非?？尚Φ腻e(cuò)誤，交了大量的學(xué)費(fèi)，才慢慢變成生鮮的內(nèi)行。舉個(gè)例子：某公司的生鮮冷庫招聘了一批大學(xué)生，按照教條進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理，結(jié)果交付質(zhì)量差，響應(yīng)速度慢，稍微訂單一多，就雞飛狗跳。后來，實(shí)在忍無可忍，招聘了幾個(gè)草根化行業(yè)人士，輕松解決問題。還有一個(gè)案例：一家水果O2O公司，線下開了10多家水果店，公司的職員運(yùn)營半年，全部虧損嚴(yán)重。后來，將這些水果店承包給其他水果店主，結(jié)果1個(gè)月后都實(shí)現(xiàn)了盈利。為什么呢?因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)豐富的行業(yè)內(nèi)人士，能夠以店主的主人翁精神干臟活累活、能夠?qū)Φ赇佭M(jìn)行精細(xì)化運(yùn)營管理、能夠?qū)齑婧蛽p耗降低到最小、能夠每天用心工作16個(gè)小時(shí)、能夠不領(lǐng)取加班費(fèi)而毫無怨言……所以，在很多泥濘環(huán)節(jié)，正規(guī)軍干不過雜牌軍，這不是生鮮行業(yè)特有的現(xiàn)象，其他行業(yè)也存在。
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