滴滴和Uber作為互聯(lián)網(wǎng)租車的領導者，其實也在不斷地探索，最近它們都開始推崇自營B2C專車服務，傳統(tǒng)的C2C模式已經(jīng)不能滿足未來發(fā)展的需要，B2C專車服務的發(fā)展同時也更能提高服務的質(zhì)量。

滴滴Uber自購新車推B2C自營模式

一石激起千層浪。但這已經(jīng)不是滴滴第一次采購車輛建立自營專車體系了，滴滴此前已經(jīng)與很多地方租賃公司合作，同時還在4月份推出了“伙伴創(chuàng)業(yè)計劃”。有業(yè)內(nèi)人士甚至指出，滴滴、Uber在專車領域目前的C2C玩法只是過渡，未來B2C的自營專車模式將是滴滴、Uber的最終歸宿。

那么，滴滴、Uber為什么要自購車輛做專車?真正的專車平臺未來又會往什么方向發(fā)展?

為什么自購車輛做專車?

隨著滴滴、Uber紛紛自己采購車輛做專車服務的動作浮出水面，一個問題也隨之而來，為什么原本專車C2C模式中的巨頭玩家也開始傾向于B2C了?在筆者看來，C2C玩法做不到的三點要素值得一提。

第一、服務質(zhì)量的統(tǒng)一性;

目前，在各平臺技術能力處于伯仲之間時，大家的技術往往都能解決包括派單機制、接單時間、車輛分配等大多數(shù)問題。不過，專車之所以是專車，拼的要素除了車輛硬件本身外，更多在于服務，而服務的主體是人，這是技術所觸及不到的領域。

一個典型的案例是，在被樂視收購后，易到用車的訂單量出現(xiàn)了增長，但同時投訴聲不斷，主要集中在司機的服務不到位上，包括用戶上車前的溝通和用戶上車后的服務細節(jié)。無疑，這是人的要素。

值得注意的是，人的要素是B2C專車平臺的專長。由于直接擁有車輛，B2C專車平臺上的專車司機均是受雇員工，需要接受平臺統(tǒng)一的培訓，上下車開門、禮貌用語、幫忙拿行李，處處是細節(jié)。相對來說，C2C專車平臺上的司機由于相對松散，服務質(zhì)量更容易參差不齊。

第二、數(shù)據(jù)搜集的豐富性;

毫無疑問的是，出行數(shù)據(jù)是大數(shù)據(jù)時代里最有價值的金礦之一，而在全新的DT時代，幾乎所有基于互聯(lián)網(wǎng)、移動互聯(lián)網(wǎng)的新商業(yè)都可以歸結為數(shù)據(jù)生意。因此，通過專車挖掘出行數(shù)據(jù)，被所有專車平臺寄予了提升服務并發(fā)掘衍生價值的期望。

目前，C2C模式下的數(shù)據(jù)搜集主要靠司機的手機，而B2C模式由于控制車輛，搜集方式主要依靠車載OBD設備+手機。以神州專車為例，神州專車目前擁有近4萬輛專車、5萬名司機，該平臺每輛車均安裝了OBD設備，OBD成了一個遠程管理司機、監(jiān)測車輛狀況的“黑匣子”。

相比單純的手機搜集數(shù)據(jù)而言，OBD在采集目的地信息、車輛行駛軌跡等信息時，信息的豐富度更高例如基于CAN總線的數(shù)據(jù)，車速、各種溫度、輪速、發(fā)動機扭矩、油門、制動踏板等信息;又例如與車廠達成協(xié)議后的控制器內(nèi)部數(shù)據(jù)等等。另外，OBD搜集數(shù)據(jù)還比手機更穩(wěn)定，不會受到司機主觀意愿的影響。

第三、整體玩法的掌控性;

有業(yè)內(nèi)人士認為，在專車C2C 模式下，平臺與司機往往呈現(xiàn)出弱關聯(lián)性，即司機隨平臺的變化而變化，游離性較強。例如，在Uber巨額投入占領市場階段，原本滴滴專車平臺上的司機資源會因補貼收益更大等原因主動向Uber平臺流動，而這種流動可能會在平臺與平臺間多次發(fā)生，并且也隨時存在司機因個體原因流出平臺的可能性。

無疑，這種流動性會導致司機對平臺的歸屬感不強，并進一步導致服務質(zhì)量的降低?；蛟S，對于快車這類代步屬性更強的產(chǎn)品來說，服務質(zhì)量提升或下降對用戶選擇的影響有限，但在更細分的專車領域，缺少了服務無疑缺少了根基，并直接影響平臺的整體口碑。

因此，就專車領域而言，C2C模式下的平臺與司機關系，之于平臺而言，往往存在整體玩法掌控性的隱患。

轉(zhuǎn)型B2C模式后的格局會怎樣?

從上述三個因素看，滴滴、Uber逐漸將旗下專車業(yè)務向B2C模式轉(zhuǎn)移存在合理性。

在一位專車領域的業(yè)內(nèi)人士看來，專車市場是約車平臺上一項非常細分的服務，相對費用更高、用戶群更集中，對服務的要求更高，因此確實非常適合以平臺自營的模式做，且自營專車對平臺的收益無疑優(yōu)于目前C2C專車模式下對平臺的收益。

有意思的是，神州專車自成立之初就主打B2C模式，盡管一直被C2C模式的玩家詬病為重資產(chǎn)模式，不符合趨勢，但是從目前的發(fā)展態(tài)勢看，神州專車主打的自營專車玩法似乎在形態(tài)上更接近未來專車模式的模樣。

目前，滴滴和Uber兩個平臺均有較為充裕的資金完成專車車輛的配置，因此其逐漸甚至完全轉(zhuǎn)型B2C自營專車模式并非沒有可能。那么，假設滴滴、Uber真正轉(zhuǎn)向B2C自營專車后，專車市場的格局會怎樣?

上述業(yè)內(nèi)人士認為，滴滴、Uber如果真的轉(zhuǎn)型自營專車玩法，會對目前的專車市場產(chǎn)生一定影響，但具體市場接受程度還很難說。主要存在兩個因素：

一方面，自身問題待解救。滴滴、Uber重于線上，缺乏做重運營的基因，轉(zhuǎn)型B2C之后雖然車輛不是問題，但高素質(zhì)司機的招募和培訓有一定隱患，且原有C2C平臺的專車司機資源會大規(guī)模流失;

另一方面，競爭對手強大。目前，神州專車在B2C自營專車領域深耕已經(jīng)很久，對線下重運營玩法研究透徹，擁有超過4萬輛專車、5萬名司機的資源，且這5萬名司機均訓練接受了系統(tǒng)性培訓。從目前的用戶口碑來看，神州專車的服務質(zhì)量在所有專車產(chǎn)品中也數(shù)一數(shù)二。

因此，綜合來看，滴滴、Uber開始組建自營專車體系，雖然進一步明確了專車B2C模式玩法的正確性，但二者想要把這條路真正走通，需要經(jīng)歷的考驗依然很多。

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