來源:  北京軟件開發(fā)公司

   隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的高速可持續(xù)性的發(fā)展，改革開發(fā)的30多年來，人們的生活水平得到了一個(gè)質(zhì)的提高，社會(huì)資產(chǎn)開始由集體慢慢的轉(zhuǎn)向了個(gè)人，個(gè)人金融業(yè)務(wù)也隨之興起，對(duì)于做個(gè)人金融業(yè)務(wù)從業(yè)的人們，如何高效的管理客戶成為首大問題，下面就說說CRM客戶管理系統(tǒng)實(shí)施的基本原則。

（一）統(tǒng)合性原則。銀行的前后端必須統(tǒng)合，前端主要是指多種客戶聯(lián)系渠道的整合，客戶通過銀行網(wǎng)點(diǎn)、電話銀行、自助銀行、網(wǎng)絡(luò)銀行等各渠道方便無礙地與銀行接觸。后端指的是銀行采用強(qiáng)大的后臺(tái)資料分析系統(tǒng)，探索客戶資料并進(jìn)行深入挖掘，以作為客戶管理的依據(jù)。銀行通過后端將客戶一般資料、近期消費(fèi)趨勢(shì)、交易數(shù)量和質(zhì)量等進(jìn)行綜合分析，得出客戶需要的服務(wù)，再通過前端向客戶進(jìn)行新服務(wù)的介紹或交叉銷售，使客戶形成有專職客戶經(jīng)理貼身服務(wù)的良好感覺。

（二）一對(duì)一的原則。即將每個(gè)客戶作為獨(dú)立單元，通過行為追蹤分析發(fā)現(xiàn)其行為模式與偏好，以制定相應(yīng)的應(yīng)對(duì)策略和行銷方案。農(nóng)業(yè)銀行特別是省會(huì)城市的網(wǎng)點(diǎn)要從大規(guī)模的大眾服務(wù)向大規(guī)模的個(gè)性化定制服務(wù)轉(zhuǎn)變，即根據(jù)差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、根據(jù)客戶類型的劃分來提供差異化服務(wù)。這樣所對(duì)應(yīng)的不同客戶類型既體現(xiàn)了“大規(guī)?！?，又兼顧了“個(gè)性化”。一對(duì)一的另一個(gè)含義在于互動(dòng)營(yíng)銷，銀行既從客戶那里了解他們的需求，又主動(dòng)去幫助他們“發(fā)現(xiàn)”和“啟動(dòng)”自己的需求，影響他們的選擇。

（三）實(shí)時(shí)性原則。在網(wǎng)絡(luò)電子時(shí)代，銀行必須根據(jù)客戶偏好不斷改變形勢(shì)，提供24小時(shí)全天候不間斷的針對(duì)服務(wù)，即時(shí)調(diào)整客戶策略，以期在同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中贏得先機(jī)。省會(huì)城市農(nóng)業(yè)銀行基本普及了24小時(shí)電話銀行和自助銀行，但是它們不能根據(jù)客戶特殊偏好的產(chǎn)生即時(shí)調(diào)整服務(wù)方式，缺乏互動(dòng)性和智能性，這就要求省會(huì)城市農(nóng)業(yè)銀行要進(jìn)一步提升客戶服務(wù)中心的針對(duì)性，使它在CRM方面和產(chǎn)品服務(wù)推廣渠道方面都具備“實(shí)時(shí)性”的特征，通過它的即時(shí)支援實(shí)現(xiàn)前端服務(wù)的互動(dòng)性和智能性。

     省會(huì)農(nóng)行個(gè)人業(yè)務(wù)實(shí)施客戶關(guān)系管理的著力點(diǎn)

     （一）了解整合客戶信息。銀行的服務(wù)項(xiàng)目日趨多樣化，如柜面服務(wù)、信用卡、網(wǎng)上銀行、個(gè)人消費(fèi)貸款、電話銀行。許多國(guó)外銀行引以自傲的就是自己完備的客戶檔案和數(shù)據(jù)庫(kù)，這種整合記錄銀行各部門、每個(gè)人所接觸的客戶資料并進(jìn)行統(tǒng)一管理的做法是客戶信息管理的一個(gè)方面。另一方面則牽涉到銀行客戶價(jià)值評(píng)估體系的建立，即以客戶對(duì)銀行的利潤(rùn)貢獻(xiàn)度為主要依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，分析、評(píng)定不同層次客戶的價(jià)值度，為其提供相應(yīng)的價(jià)值服務(wù)，從而全面提高客戶的滿意度。省會(huì)城市的農(nóng)業(yè)銀行在個(gè)人金融市場(chǎng)拓展方面，面對(duì)一定規(guī)模和質(zhì)量的客戶群體，運(yùn)用客戶貢獻(xiàn)度的數(shù)學(xué)模型、分值評(píng)估和黃金客戶甄別模型進(jìn)行客戶價(jià)值的評(píng)定。根據(jù)客戶所處的行業(yè)背景、教育背景、地區(qū)、年齡、消費(fèi)習(xí)慣劃分客戶群體，向客戶提供個(gè)性化的服務(wù)項(xiàng)目。

    （二）區(qū)分、鎖定最有價(jià)值的客戶，即VIP客戶。在認(rèn)定和營(yíng)銷VIP客戶方面，有一個(gè)非常容易被各家銀行忽視從而形成營(yíng)銷盲區(qū)的客戶群體——高價(jià)值個(gè)體工商業(yè)戶。在各省會(huì)城市，甚至是北京、上海這樣的國(guó)際化大都市，由于其作為區(qū)域甚至全國(guó)的經(jīng)濟(jì)中心，基本上每個(gè)城市都有幾個(gè)或十幾個(gè)大型的各類商品集散市場(chǎng)，市場(chǎng)上的從業(yè)人員又大部分來自于農(nóng)村地區(qū)。其中20％左右的個(gè)體工商戶已經(jīng)不是傳統(tǒng)意義上的小商小販，其年交易額可達(dá)幾百萬甚至幾千萬元。在我們的國(guó)情下，該部分客戶在經(jīng)濟(jì)上的富有并沒有使他們躋身于省會(huì)城市的主流階層，各家銀行在篩選高端客戶、為高端客戶設(shè)計(jì)產(chǎn)品和營(yíng)銷方案時(shí)，往往會(huì)將這部分客戶遺漏。農(nóng)業(yè)銀行服務(wù)于城鄉(xiāng)二元經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的業(yè)務(wù)發(fā)展定位以及在網(wǎng)絡(luò)、網(wǎng)點(diǎn)資源上的優(yōu)勢(shì)，使我們?cè)跔I(yíng)銷這部分高端客戶時(shí)具有其它銀行無可比擬的優(yōu)勢(shì)。對(duì)這部分客戶高度關(guān)注并積極營(yíng)銷，其意義不僅僅在省會(huì)農(nóng)行，對(duì)于這部分客戶的上下游客戶鏈及整個(gè)商品銷售網(wǎng)絡(luò)的銀行服務(wù)，甚至?xí)?dòng)地市分行以及縣區(qū)支行的相關(guān)業(yè)務(wù)。

    （三）挖掘客戶潛在需求。對(duì)已有客戶需求的縱深挖掘是銀行客戶管理的重要方向。客戶不可能對(duì)銀行提供的每個(gè)服務(wù)項(xiàng)目都有了解，銀行通過對(duì)客戶以往消費(fèi)習(xí)慣的分析，結(jié)合客戶的工作、年齡等因素向客戶推薦適合自己的其他消費(fèi)項(xiàng)目，從而通過挖掘客戶潛在需求，使已有客戶對(duì)銀行的利潤(rùn)貢獻(xiàn)最大化。

   （四）關(guān)注客戶終身價(jià)值?？蛻艚K身價(jià)值體現(xiàn)在客戶一生的生命周期的不同階段對(duì)產(chǎn)品的不同需求特點(diǎn)、客戶購(gòu)買產(chǎn)品的頻度和金額，上次購(gòu)買是什么時(shí)候、下次購(gòu)買又可能在什么時(shí)候。關(guān)注客戶終身價(jià)值的理念要求力圖使客戶在整個(gè)生命周期中給銀行帶來的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)最大化，而并非使單筆交易的利潤(rùn)最大化。

   （五）集合銀行卡和網(wǎng)上銀行信息。銀行卡消費(fèi)的興起，使得銀行承擔(dān)著廠商、商家和消費(fèi)者之間的中間人的角色。銀行卡消費(fèi)使銀行存儲(chǔ)了大量關(guān)于消費(fèi)者需求偏好、支付能力、購(gòu)買頻度等的信息。銀行利用中間人的角色，與廠商、商家攜手在了解消費(fèi)者需求的情況，為客戶提供更廣、更深、更合適的服務(wù)；網(wǎng)絡(luò)銀行在個(gè)性化服務(wù)方面具有重要優(yōu)勢(shì)，它進(jìn)一步細(xì)化和深化了市場(chǎng)，通過提供多種多樣的業(yè)務(wù)組合，滿足特定消費(fèi)者的個(gè)體化需求，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增值。

    （六）完善集成呼叫中心（95599電話銀行）。通過CRM系統(tǒng)詳細(xì)紀(jì)錄服務(wù)全程進(jìn)行情況，支持一般銀行、自助銀行、電話銀行、網(wǎng)絡(luò)銀行等多種服務(wù)模式。CRM在客戶關(guān)懷方面的重要環(huán)節(jié)就是集成呼叫中心（Call Center，簡(jiǎn)稱CC），目前，CC一般只用于客戶方的查訊、咨詢等服務(wù)，進(jìn)一步完善功能用來建立與潛在客戶之間的聯(lián)系并加深與已有客戶之間的溝通，把95599電話銀行做成客戶有需求時(shí)首先想到的技術(shù)手段幫助。

    （七）整合營(yíng)銷渠道。進(jìn)一步完善網(wǎng)點(diǎn)的營(yíng)銷服務(wù)功能，擴(kuò)大柜員在與客戶接觸中的個(gè)性化服務(wù)內(nèi)容，在接觸過程中，不僅要完成對(duì)客戶的交易和產(chǎn)品的營(yíng)銷，還要完成與客戶的交流溝通、信息的采集、個(gè)性化需求的設(shè)計(jì)，由原來簡(jiǎn)單的滿足客戶需求到主動(dòng)引導(dǎo)和挖掘客戶的需求，進(jìn)而進(jìn)一步推動(dòng)網(wǎng)點(diǎn)和網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)人員由“操作型”向“營(yíng)銷服務(wù)型”的轉(zhuǎn)變；在此基礎(chǔ)上，利用個(gè)客戶關(guān)系管理支持系統(tǒng)，將更多的產(chǎn)品部署到電子化渠道上，整合完善自助終端、網(wǎng)上銀行、電話銀行、支付系統(tǒng)等各種進(jìn)入服務(wù)平臺(tái)的渠道，用價(jià)格杠桿之引導(dǎo)、知識(shí)普及之推動(dòng)，引導(dǎo)客戶接受和使用電子化渠道，使低效益的客戶向低成本營(yíng)銷渠道分流，同時(shí)使客戶的 3A （anytime,anywhere,anyhow）需求得以實(shí)現(xiàn)。

在整合營(yíng)銷渠道分流低效客戶時(shí)應(yīng)把握兩點(diǎn)：一是客戶的認(rèn)定應(yīng)是發(fā)展的、動(dòng)態(tài)的，比如一個(gè)在讀的研究生，按存款劃分該客戶很可能是限制類客戶，但其就業(yè)后不久也取就會(huì)成為各銀行的目標(biāo)客戶；二是對(duì)真正的低效客戶的分流必須慎重，不能唯“二八理論”是從。對(duì)我們這樣一個(gè)網(wǎng)點(diǎn)、人員較多的銀行來說，我們不能只定位于為精英階層服務(wù)而門前鞍馬稀疏，樹立老百姓的銀行的形象，增強(qiáng)大眾客戶對(duì)農(nóng)行的親和力和貢獻(xiàn)度，也符合我們做國(guó)內(nèi)最大零售銀行的市場(chǎng)定位，人氣是我們成就省會(huì)城市主流銀行地位的重要組成要素。

   （八）以扁平化管理和優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)布局為核心進(jìn)行機(jī)構(gòu)整合。扁平化管理除了壓縮管理層次，更重要的內(nèi)涵是實(shí)行專業(yè)化管理、集中營(yíng)銷，就是使銀行的管理層能夠近距離地接觸客戶，其實(shí)質(zhì)是加強(qiáng)客戶關(guān)系管理。結(jié)合省會(huì)城市農(nóng)業(yè)銀行的機(jī)構(gòu)布局，其思路應(yīng)該是前臺(tái)按客戶分類成立事業(yè)部，以客戶為中心，有利于對(duì)客戶需求的深度理解和全面把握，從而提供差別化服務(wù)；后臺(tái)成立功能部，主要是為事業(yè)部提供支持和服務(wù)，所有服務(wù)支撐功能上收，體現(xiàn)了“前臺(tái)服務(wù)客戶，后臺(tái)服務(wù)前臺(tái)”的原則，便于按客戶需要組織業(yè)務(wù)流程，擯棄按內(nèi)部管理或按產(chǎn)品導(dǎo)向組織業(yè)務(wù)流程的傳統(tǒng)做法。

   在網(wǎng)點(diǎn)布局方面，應(yīng)以一個(gè)相對(duì)較長(zhǎng)的時(shí)間段（比如5年），優(yōu)化城區(qū)網(wǎng)點(diǎn)布局，形成一批精品網(wǎng)點(diǎn)，發(fā)揮其集聚效應(yīng)和輻射效應(yīng)。從絕大部分省會(huì)城市的銀行網(wǎng)點(diǎn)布局看，由于歷史原因，四大國(guó)有銀行的網(wǎng)點(diǎn)布局顯然落后于招商銀行等股份制銀行。單門單窗的儲(chǔ)蓄所和空間開闊的核心網(wǎng)點(diǎn)比較，就象遍布城市各個(gè)角落的雜貨店與沃爾瑪?shù)却笮统械谋容^，對(duì)于大部分有私家車的高端客戶，他們寧可去一家有停車位、大廳敞亮、服務(wù)快捷的遠(yuǎn)一些的網(wǎng)點(diǎn)。網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置實(shí)際上也是客戶定位的問題，如果我們?cè)诜比A商業(yè)圈、中高檔的大型社區(qū)沒有高標(biāo)準(zhǔn)的網(wǎng)點(diǎn)，就不能吸引和服務(wù)高端客戶，而農(nóng)行眾多的小網(wǎng)點(diǎn)布局在實(shí)際中承擔(dān)了與創(chuàng)利不對(duì)等的對(duì)一般公眾服務(wù)（有時(shí)是無效益服務(wù)）義務(wù)。我們無法拒絕到柜臺(tái)前辦理業(yè)務(wù)的低效客戶，但可以通過網(wǎng)點(diǎn)調(diào)整、營(yíng)銷渠道的整合改變?yōu)榈托Э蛻舴?wù)的方式。精簡(jiǎn)網(wǎng)點(diǎn)，不僅可以集中優(yōu)勢(shì)資源運(yùn)用到高效業(yè)務(wù)、高端客戶上，而且還能有效減少后臺(tái)人員，解決人員偏緊問題。

    （九）建立適合客戶價(jià)值管理營(yíng)銷機(jī)制的績(jī)效考評(píng)和分配體系。實(shí)施客戶關(guān)系管理，要建立以客戶價(jià)值為中心的考評(píng)和分配機(jī)制，改變以指標(biāo)為主的數(shù)量考核。根據(jù)客戶價(jià)值管理系統(tǒng)，客戶經(jīng)理為銀行創(chuàng)造多少價(jià)值就享受相應(yīng)的多少收入，真正體現(xiàn)以客戶價(jià)值為引導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)管理理念。

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