微軟重組

虎嗅注：微軟CEO 史蒂夫·鮑爾默日前公布了微軟五年內(nèi)最大規(guī)模的內(nèi)部重組，本次重組涉及整個公司約98000 名員工的調(diào)動。表面上，微軟正在解決內(nèi)部缺乏協(xié)調(diào)和創(chuàng)新不足的問題，實際唯一目的在于確保公司長期利潤增長，尤其在微軟的新產(chǎn)品方面。

昨天虎嗅編譯的文章已指出：鮑爾默的重組計劃給微軟企業(yè)文化帶來“一個巨大的風(fēng)險”?！拔④洷仨氁蛟煲环N全新的文化，連同財務(wù)激勵因素一起，這樣才能讓重組發(fā)揮效果，而不會發(fā)展成一次災(zāi)難?！?/p>

而縱觀所有目前為止對微軟重組的評論分析，曾在微軟工作過的李開復(fù)的這篇分析可謂最清晰、直接，也不無犀利。從他的這篇文章中可以看出一家大公司面對新形勢如何勉力為之、卻難再造基因的窘境。

轉(zhuǎn)載如下：

微軟宣布了期待已久的重組。微軟重組有幾個重點：

1.中心化大公司組織結(jié)構(gòu)。鮑爾默強(qiáng)調(diào)這是個“一個微軟”的策略，以大公司戰(zhàn)略為核心。也就是說微軟將從一個“業(yè)務(wù)型組織”調(diào)整到“職能型組織”。過去每個業(yè)務(wù)群像是一個子公司，擁有相當(dāng)大的自主權(quán)，每個高管負(fù)責(zé)多產(chǎn)品，但是只專注下列的職能之一：工程、市場、商務(wù)或銷售。微軟希望經(jīng)過此改變能一致劃技術(shù)平臺和用戶體驗。

2.強(qiáng)調(diào)消費者，強(qiáng)調(diào)硬件。近年微軟在消費者方面節(jié)節(jié)敗退，而在企業(yè)級別軟件卻做的不錯。這次重組可謂背水一戰(zhàn)，加碼消費者。另外，微軟暗示了也會參加和主導(dǎo)更多硬件。

3.鮑爾默的角色更加重要。從部門收回權(quán)力，讓更多決策要到鮑爾默層面才能決定。這次改組是鮑爾默“最后一次機(jī)會”，他將背水一戰(zhàn)。

4.順便處理高層升遷。大公司往往會用改組來給部分人更大的權(quán)利，消減一些其他人的職權(quán)，讓他們知難而退。這次Craig Mundie，Kurtdelbene和Rick Rashid失權(quán)，更早StevenSniofsky和Don Mattrick離職，可能也都是看到了對他們來說，未來不更美好。

我對這次重組并不看好，因為有下列幾個比較大的問題：

1. 改組影響執(zhí)行速度。移動互聯(lián)網(wǎng)時代速度最重要，這樣的一個重組可能會導(dǎo)致協(xié)調(diào)成本更高，決策更慢。比如說Skype是很重要的資產(chǎn)，但是它進(jìn)入微軟后面市場份額開始下滑，而這次重組可能對這類“需要快”的產(chǎn)品帶來巨大的打擊、在越來越多公司用“輕公司、創(chuàng)業(yè)”模式來尋找更快的時候，微軟不與時俱進(jìn)，卻改組成了“重公司、整合式?jīng)Q策”。

2.賭注太大，不夠務(wù)實。微軟的強(qiáng)項是企業(yè)級軟件，而在消費者領(lǐng)域，微軟被在蘋果、谷歌、Facebook打的滿地找牙。因此，我個人認(rèn)為微軟不妨接受消費者業(yè)務(wù)未來不可避免慢慢地衰落。希望企業(yè)級的成長能彌補(bǔ)，因為企業(yè)級對IBM、Oracle、SAP的戰(zhàn)役還是可能贏的，也有巨大的價值。但是，這次改組我們看到是微軟對消費者領(lǐng)域依然充滿信心，增加投入。雖然消費者技術(shù)確實帶來企業(yè)級的革命，但是感覺這是bet the company move是一個打不贏的戰(zhàn)役。而且，整合一整個公司可能帶來比較大的成本，而有些整合可能并沒有雙贏，而且還可能帶來包袱。

3. “一致化”不是用戶的需求。鮑爾默提出：新組織架構(gòu)要“為PC、平板電腦、手機(jī)和Xbox 提供一致的用戶界面”。如果過去10 年我們學(xué)到了什么，就是這些設(shè)備需要根據(jù)場景開發(fā)合適的界面，不是不可以一致化，但是把一致化當(dāng)作主要目標(biāo)，就是把微軟作為中心，而不是把用戶需求作為中心。最經(jīng)典的歷史案例就是Windows Mobile 早期最大的問題就是公司要求和Windows 整合，結(jié)果整個體驗像Windows 卻很難運用功能，也不是用戶需要的。另外，微軟希望消費者購買“全套微軟”設(shè)備，這也是個困難而不務(wù)實的目標(biāo)。

4. 大公司架構(gòu)反微軟基因。微軟的管理基因是“牛仔”，最成功的產(chǎn)品線和領(lǐng)導(dǎo)者是最獨立不聽話不協(xié)作的。最好的例子就是打造Xbox 的J Allard，和曾經(jīng)成功管理Office 多年、并曾經(jīng)拯救Windows 的Steven Sinofsky。微軟很多中高層奮斗的目標(biāo)就是成為下一個“領(lǐng)頭牛仔”，能做到一個業(yè)務(wù)群的CEO。而這次的重組不但不符合牛仔基因，還限制了中高層的夢想（因為最高能達(dá)到的級別只是“工程集團(tuán)負(fù)責(zé)人”，而不是“業(yè)務(wù)群CEO”）。估計會有更多中高層領(lǐng)導(dǎo)流失。如果這個改組要成功，微軟需要一個新的文化，給優(yōu)質(zhì)員工不同的期望值和激勵機(jī)制，而這是很難很難的。

5. 職能型公司如何問責(zé)？一個接近千億美元業(yè)務(wù)，近十萬人的公司，實在不適合職能型的組織架構(gòu)。一個組織架構(gòu)的可持續(xù)性，很大程度要看是否能達(dá)到問責(zé)（accountability），而最簡單有效的制度就是劃分成產(chǎn)品線，讓每個業(yè)務(wù)群的負(fù)責(zé)人有自己的季度盈虧目標(biāo)。這次改組的職能型架構(gòu)，把所有盈虧目標(biāo)都放在鮑爾默身上，向他匯報的人卻只有工程、市場、商務(wù)等目標(biāo)，感覺很難運營，很難管理，很難衡量，很難持續(xù)。

6. 鮑爾默是否勝任。鮑爾默本身是一個卓越的單業(yè)務(wù)管理者和一個超級銷售專家。但是他在CEO 層面表現(xiàn)欠佳，在戰(zhàn)略、協(xié)調(diào)上一直表現(xiàn)不佳。這次把更多協(xié)調(diào)的工作和大量的多產(chǎn)品線的決策壓在他一人的肩膀上，令人很難樂觀。

7. 高層失血嚴(yán)重。我一直認(rèn)為Steven Sinofsky是CEO的最好人選，他雖然強(qiáng)勢兇悍，但是他在每個職位上都能夠放權(quán)，也能達(dá)到他人達(dá)不到的執(zhí)行效率。他在一年前離職，可能就是鮑爾默無法給他一個更高的接班人職位（今天的改組，也看到了沒有二號人物的角色）。除了Sinofsky之外，另外四位離職者也都是微軟的將才，他們的離職，和下面中高層必然的離職，會讓微軟嚴(yán)重失血。