所以理論上一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)人手越多，就越有能力克服難關(guān)，成功機(jī)率也會(huì)越高。但實(shí)務(wù)上，事情并沒(méi)有那么單純。創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)本來(lái)就是走得快速、精致的路子，人手過(guò)多，包括在決策速度，關(guān)鍵業(yè)務(wù)執(zhí)行力以及成本投入上都會(huì)額外增加負(fù)擔(dān)。

大家都知道創(chuàng)業(yè)路上需要突破很多障礙，解決很多麻煩，因此會(huì)用上很多人力、物力、腦力。所以理論上一個(gè)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)人手越多，就越有能力克服難關(guān)，成功機(jī)率也會(huì)越高。但實(shí)務(wù)上，事情并沒(méi)有那么單純。

人手太多的風(fēng)險(xiǎn)

首先是決策速度的問(wèn)題。大家都知道人越多就越難取得共識(shí)，越難取得共識(shí)，就越難做出決策。但一個(gè) Startup 存在的目的是尋找「可重復(fù)且可規(guī)模化的商業(yè)模式」，需要的是快速嘗試，再不斷依據(jù)結(jié)果修正方向。這樣的工作最怕人多口雜，每個(gè)人都對(duì)走向有意見(jiàn)，最后勢(shì)必會(huì)拖累找商業(yè)模式的速度，降低成功的機(jī)率。

再來(lái)是人口過(guò)剩所衍生的困境。創(chuàng)業(yè)初期除了做產(chǎn)品、測(cè)試市場(chǎng)之外，通常沒(méi)有太多事情可以做，所以人手過(guò)多的團(tuán)隊(duì)一定會(huì)有人閑著。閑著的人如果只是閑著，那會(huì)讓忙的人很不是滋味。如果不要他們閑著，又常會(huì)浪費(fèi)在一些「多此一舉」的業(yè)務(wù)上面。如果不要他們沒(méi)事找事，大家都去做產(chǎn)品、做客戶開(kāi)發(fā)，則會(huì)跑出三個(gè)和尚沒(méi)水喝的窘境?？傊疅o(wú)論如何，在一個(gè)業(yè)務(wù)量少的 Startup，多出來(lái)的人手衍生的麻煩常常比帶來(lái)的好處還多。

最后是成本效益的問(wèn)題。無(wú)論大家有沒(méi)有領(lǐng)薪水，越多人全職投入在這次創(chuàng)業(yè)，公司面對(duì)的隱性成本也就越大。但根據(jù)上述兩點(diǎn)在內(nèi)的種種理由，這些額外支出事實(shí)上無(wú)法真的提升公司尋找商業(yè)模式的效率。所以從財(cái)務(wù)的觀點(diǎn)而言，一個(gè)早期團(tuán)隊(duì)擁有太多人手，也是不符合經(jīng)濟(jì)效益的資源分配。

理想的規(guī)模

所以一個(gè)核心團(tuán)隊(duì)要有一定的規(guī)模，但也不宜人手過(guò)剩。以網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)業(yè)而言，一般經(jīng)驗(yàn)法是 2 至 4 人為最理想的組成。其中 4 人團(tuán)隊(duì)雖然較 2、3 人容易陷入決策變慢的陷阱，但如果主要?jiǎng)?chuàng)辦人領(lǐng)導(dǎo)有方，也是能在速度與能力之間取得最好平衡的規(guī)模。

四種能力

4 個(gè)人的核心團(tuán)隊(duì)分別該負(fù)責(zé)什么，這沒(méi)有一定的答案，但有一種組合在當(dāng)今的硅谷得到相當(dāng)?shù)慕邮?，我想可以提出?lái)供大家參考：

1. 產(chǎn)品遠(yuǎn)景擘劃者 (Product Visionary)

以先前的 Apple 來(lái)說(shuō)，就是 Steve Jobs 所扮演的角色。這個(gè)人能洞悉市場(chǎng)機(jī)會(huì)，體察用戶需求，并且清楚的把這個(gè)需求傳遞給其他三個(gè)人。他能夠與潛在顧客溝通，傾聽(tīng)他們的聲音，并且翻譯這些意見(jiàn)，成為內(nèi)部工作的指導(dǎo)原則。他還必須能觀察市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，了解上下游產(chǎn)業(yè)的變化，并且依據(jù)以上種種信息決定產(chǎn)品未來(lái)的走向。

2. 設(shè)計(jì)者 (Designer)

以 Apple 而言，就是 Jonathan Ive 所扮演的角色。一個(gè)好的設(shè)計(jì)者必須綜合考慮用戶需求、科技演進(jìn)、物理限制，以及成本考慮等因素，從中取得最佳的平衡點(diǎn)，產(chǎn)出最有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品，這也是所謂設(shè)計(jì)思考的核心精神。當(dāng)然，今日的設(shè)計(jì)者必須做全方位的設(shè)計(jì)，從營(yíng)銷(xiāo)素材文案、通路、產(chǎn)品包裝、用戶接口，乃至于售后服務(wù)等整個(gè)「用戶體驗(yàn)」，都被視為設(shè)計(jì)的一環(huán)。

3. 有黑客精神的工程師 (Hacker)

以 Apple 而言，比較接近軟件工程資深總裁 Craig Federighi 所扮演的角色。一個(gè)新創(chuàng)團(tuán)隊(duì)的工程師除了要有一定的軟件技能，更重要的是解決程序問(wèn)題的效率。早期創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)兵貴神速，只要能夠讓軟件開(kāi)始運(yùn)轉(zhuǎn)，測(cè)試對(duì)于市場(chǎng)的種種假設(shè)，程序代碼本身不夠完美，或是無(wú)法支撐巨量使用者同時(shí)上線，都是可以暫時(shí)擱在一旁，日后再來(lái)修正的缺陷。此外，早期新創(chuàng)團(tuán)隊(duì)的工程師必須要有快速摸熟新系統(tǒng)、新工具的能力，才能夠因應(yīng)商業(yè)模式與市場(chǎng)策略的快速調(diào)整，因此稱他是有黑客精神工程師，一點(diǎn)也不是夸張。

4. 萬(wàn)能者 (Hustler)

最后是先前 Apple 里營(yíng)運(yùn)長(zhǎng) Tim Cook 所扮演的角色，也就是讓公司一切其他事情，包括日常營(yíng)運(yùn)、財(cái)務(wù)、法務(wù)、人事等能夠順利運(yùn)轉(zhuǎn)的萬(wàn)能者。此人絕不接受「No」作為答案，無(wú)論如何就是會(huì)想盡辦法得到組織需要的東西。他學(xué)得很快，非常懂得運(yùn)用杠桿，制造多贏，讓其他人可以專注在產(chǎn)品與市場(chǎng)上，完全不需要擔(dān)心糧草供給的問(wèn)題。

創(chuàng)業(yè)最終是一群人一起工作，想辦法在市場(chǎng)上創(chuàng)造價(jià)值，改變?nèi)藗兊纳罘绞?。因此邁向這條道路之前，組織一個(gè)好的核心團(tuán)隊(duì)當(dāng)然是先決條件。老祖宗所謂家齊而后治國(guó)平天下，其實(shí)講得也是一樣的道理。