如今的CRM軟件不僅僅是一個系統(tǒng)，圍繞它形成的而是一個體系的建立，以客戶為中心的體現(xiàn)結(jié)構(gòu)的建立，使得企業(yè)從用戶的點(diǎn)擊到咨詢到達(dá)成交易、售后等等、都有了一個系統(tǒng)化的管理。CRM從來都不是一個單獨(dú)從在的元素，它需要和企業(yè)的各個資源相互結(jié)合起來，才能發(fā)揮出它的價值，而這個鏈接的形成，也就促使了企業(yè)銷售體系的建立。因此說CRM系統(tǒng)不僅是一個系統(tǒng)。
    下面我們就以富士通的案列來給大家進(jìn)一步分析說明CRM系統(tǒng)體現(xiàn)的建立：
    “現(xiàn)在，電腦的功能越來越多，如何充分考慮客戶的需求，為客戶量身打造他們需要的功能，是我們一直在思索的問題?！备皇客▊€人電腦大中國區(qū)總經(jīng)理蔡慧思說，“我們不能僅依賴研發(fā)部門開發(fā)產(chǎn)品，產(chǎn)品到底適不適合客戶，還需要采用更細(xì)致的手段揣摩客戶的需求?！?002 年底，蔡慧思被委以重任——負(fù)責(zé)富士通個人電腦在中國內(nèi)地的工作。之前，她作為富士通個人電腦香港區(qū)總監(jiān)帶領(lǐng)自己的團(tuán)隊(duì)連續(xù)兩年贏得了富士通個人電腦最佳地區(qū)表現(xiàn)獎。蔡慧思在香港市場打拼了多年，轉(zhuǎn)戰(zhàn)內(nèi)地市場沒多久，她就銳覺到內(nèi)地市場和香港不同，消費(fèi)者需求非常多元。與她在香港一起共事的同事任兆玲對兩個市場的不同也深有感觸，“在香港做市場，企業(yè)比較被動，因?yàn)橄愀巯M(fèi)者對電腦價格承受度較高；對品牌、產(chǎn)品認(rèn)知度也高，可是內(nèi)地每個城市的消費(fèi)水平和消費(fèi)理念都差距甚大，所以我們必須主動出擊，聽到最真實(shí)的消費(fèi)者的聲音，才能制訂出有效的對策。”
    2002年就任以來，如何真正了解客戶需求、如何針對客戶的需求開發(fā)出針對性產(chǎn)品，一直是蔡慧思的工作聚焦點(diǎn)。在這個思路下，圍繞“以客戶為中心”，一場以CRM 平臺為核心的管理變革在她的推動
下，在富士通個人電腦中國部悄然展開。
構(gòu)建體系
    2004年6月，富士通個人電腦中國部的新800呼叫中心正式啟用，客戶服務(wù)部也隨之成立。這成為它們建立CRM體系的一個重要時點(diǎn)。
    搭建新的CRM系統(tǒng)、成立相應(yīng)的部門管理呼叫中心對企業(yè)而言，似乎稀松平常，而蔡慧思卻賦予負(fù)責(zé)產(chǎn)品咨詢和售后服務(wù)的客戶服務(wù)部不一樣的使命、職責(zé)，甚至是“特權(quán)”——“CRM 不僅是一個系統(tǒng)，更應(yīng)該是一個動態(tài)的平臺”。
    這個客戶服務(wù)部共有20 多位員工，其中6 位為普通坐席員，專門負(fù)責(zé)接電話；還有10 多位是后線跟蹤人員，他們由內(nèi)部不同部門的專業(yè)人員組成，負(fù)責(zé)內(nèi)部溝通并給相關(guān)部門提供報(bào)表，還要確保客戶提出的“疑難雜癥”能在最短時間內(nèi)得到解決。此外，蔡慧思還要求富士通個人電腦中國部每個業(yè)務(wù)部門，包括銷售部、市場部、技術(shù)部都得有一兩名與客戶服務(wù)部接口的人員，有的接口人甚至是部門管理者。他們不僅是與客戶服務(wù)部溝通的“窗口”，還有責(zé)任將客戶服務(wù)部發(fā)現(xiàn)的問題在本部門內(nèi)落實(shí)、解決。這在組織架構(gòu)上保證了“以客戶為中心”實(shí)現(xiàn)的可能。
    富士通個人電腦中國部客戶服務(wù)部內(nèi)部實(shí)行了“首問負(fù)責(zé)制”。當(dāng)客戶打電話到800后，坐席員發(fā)現(xiàn)這個問題該由維修中心解決時，他決不會讓客戶自己撥打維修中心電話，而是會先記下客戶電話，再立刻通知維修中心，讓他們主動給客戶打電話。一位客戶的服務(wù)由同一位客服人員負(fù)責(zé)跟蹤、處理，客戶無須浪費(fèi)時間在電話多次轉(zhuǎn)接或漫長等待中。另外，客戶服務(wù)中心對回復(fù)客戶的時間有著非常細(xì)致的規(guī)定。
    “這幾年來，我們一直在探索最有效的客戶溝通與反饋方式與機(jī)制?！辈袒鬯紡?qiáng)調(diào)。
    除了客戶服務(wù)部內(nèi)部一系列的制度保證外，在整個富士通個人電腦中國部，蔡慧思他們還制定了一套流暢的內(nèi)部溝通機(jī)制，以充分保證一些重要的客戶信息不會只在客戶服務(wù)部門內(nèi)部打轉(zhuǎn)。為此，客戶服務(wù)部每月至少要會同銷售部、市場部、技術(shù)部等業(yè)務(wù)部門開兩次例會。會上，客戶服務(wù)部會拿著最新整理、分析的客戶報(bào)表、調(diào)查結(jié)果、客戶反饋等信息，與各業(yè)務(wù)部門的接口人員分享。
    富士通的客戶服務(wù)部門還經(jīng)常和各城市的服務(wù)中心、分銷代理商等最接近客戶的終端打交道，面對面地詢問、收集第一線的客戶信息。現(xiàn)任富士通個人電腦中國部客戶服務(wù)主任王春銘就經(jīng)常到各地服務(wù)中心或維修站拜訪。
問題落地
    “好的溝通機(jī)制是希望更快地解決問題?！辈袒鬯嫉莱隽嗽趦?nèi)部以客戶為中心建立多種溝通機(jī)制的核心目的。
    當(dāng)呼叫中心和客戶服務(wù)部門成立兩三個月后，蔡慧思他們發(fā)現(xiàn)那些主動打電話的客戶通常對富士通的產(chǎn)品有一定了解，再借機(jī)向他們詢問一些相關(guān)問題，他們很樂意回答。她意識到把握客戶需求實(shí)際上并沒有想像中那么難。
    此后，客戶服務(wù)部開始更多地承擔(dān)起調(diào)查市場的職能。比如，當(dāng)富士通想了解某款產(chǎn)品投放市場后，該產(chǎn)品的定位跟客戶最后感受到的是否吻合。此時，客服部往往能接到一些已經(jīng)購買或準(zhǔn)備購買該產(chǎn)品客戶的電話，坐席員就可以見機(jī)行事，問客戶一些預(yù)先準(zhǔn)備的問題，往往能得到非常有價值的反饋。
    富士通的客服中心通過CRM體系做調(diào)研時，不是主動撥叫用戶的電話“騷擾”他們，而是在幫助客戶答疑解難時，“順便”將需要了解的信息挖出來?！斑@當(dāng)然需要坐席員接受過充分的訓(xùn)練，會察言觀色，了解什么時候該問什么問題，通過什么方式能得到想知道的答案?！蓖醮恒懻f。
    “如果客戶的很多需求反饋回來，沒有得到很好的解決，那么CRM對企業(yè)而言，其實(shí)是沒有任何效果的?！币郧埃握琢崴诘氖袌霾拷?jīng)常碰到客戶的問題得不到有效解決。“很多時候，我們自己也知道問題出在哪兒，但由于問題并不歸自己的部門負(fù)責(zé)，我們也沒有力量推動。”任兆玲說，“問題需要在丟出來的時候，有人接過去?，F(xiàn)在，客戶服務(wù)部扮演了接球人的角色?！?br />    如今，在富士通個人電腦中國部，客服部已經(jīng)成為一個讓客戶問題落地的平臺，它利用“以客戶為中心”的機(jī)制將每個部門串聯(lián)起來：當(dāng)客服部通過呼叫中心坐席員搜集到客戶信息后，后線跟蹤人員會通過CRM系統(tǒng)分析數(shù)據(jù)、寫出報(bào)告，然后將報(bào)告發(fā)布到企業(yè)內(nèi)網(wǎng)平臺上，這樣各業(yè)務(wù)部門就能夠看到最新鮮、最接近市場的客戶信息。在每次客服部組織的例會上，大家會再就一些重點(diǎn)問題進(jìn)行詳細(xì)討論，并最終將問題落實(shí)到相關(guān)部門或人員身上。
“客服部成立后，市場部的人可以更貼近市場，知道市場需要什么、知道客戶在想什么，知道哪種產(chǎn)品銷售得比較好、哪些產(chǎn)品還需要再加把勁。我們會依據(jù)這些信息，及時調(diào)整營銷計(jì)劃。”任兆玲對CRM體系催生的變化深有體會。

總結(jié)：

    通過上述富士通的分析，我們可以得出這樣的結(jié)論，CRM體系的建立都是建立在人的基礎(chǔ)之上的，對人的管理才是CRM系統(tǒng)的核心。