如果你是一家電商企業(yè)的CIO，當(dāng)下正要啟動或已經(jīng)啟動CRM工作，但在實施過程中并沒有產(chǎn)生預(yù)期的理想效果，不妨思考下面的十個問題：

    （1）是否真的理解了什么是CRM？

    這里的“理解”二字并不是了解CRM的不同定義，而是對核心信息技術(shù)、精細(xì)化運營思路和方法、相關(guān)人才儲備、基于客戶的組織調(diào)整等了解。CRM并不僅僅是一個平臺或系統(tǒng)，而是以客戶為中心的現(xiàn)代營銷管理理念和信息技術(shù)的完美融合，它是一整套企業(yè)經(jīng)營策略，往往會涉及到企業(yè)的多個部門資源的協(xié)作，往往需要從公司高層自下而上開展。
    現(xiàn)階段，還是有相當(dāng)多的電商企業(yè)把CRM理解為一套軟件，以為開發(fā)或者購買一套CRM軟件，就解決了企業(yè)的會員營銷、精準(zhǔn)營銷的問題，歸根到底是沒有真正理解CRM。

   （2）是否真的迫切需要CRM？

    國內(nèi)的電商企業(yè)有的剛剛度過粗放經(jīng)營階段、有的還處在強調(diào)粗放

    擴張的階段、有的更多是走品牌線路、有的在做品類、有的在強調(diào)招商等等。并不是每個企業(yè)都適合實施CRM思想，馬上花大投入去打造CRM相關(guān)的基礎(chǔ)能力。

    因此，不妨靜下心來拷問是企業(yè)發(fā)展到精細(xì)化階段了，主動求變而上馬CRM？還是為了未來做一些探索和人才、技術(shù)儲備？還是禁不住咨詢公司、工具廠商的忽悠，去趕時髦？

    （3）高層對CRM是否正確理解、足夠支持？

    實施CRM不是企業(yè)管理者或是老板一個人決定或者是履行，實施CRM需要營銷、技術(shù)、產(chǎn)品、客服等多個部門之間的配合，這種情況更適合一個自頂向下的推進過程。如果高層對于這個事情是觀望、半推半就、要做但又沒有真正授權(quán)，諸如此類的態(tài)度，那CRM的推進過程比如艱險重重。所以，相關(guān)部門如果認(rèn)為必要，那趕緊去做高層的工作吧。

    （4）是否想清楚CRM的實施策略？

    不同電商所處的背景環(huán)境是不一樣的，因此CRM實施的策略也會有所不同?？赡軐τ谔熵埗?，信息技術(shù)側(cè)天生就不是大問題，這個方面的儲備已經(jīng)足夠多，但對于從傳統(tǒng)行業(yè)剛剛跨入電商道路的公司，公司整體的營銷理念的變革可能更加緊迫。此外，戰(zhàn)略上明確信號的發(fā)出、收入以外的新的考核、業(yè)務(wù)側(cè)理念與組織的調(diào)整、產(chǎn)品技術(shù)側(cè)的人員儲備等等這些事情的組合策略怎么制定，階段性的里程碑是什么，不同公司需要提前有些思考。而不是僅僅盯著這競爭對手的策略，喪失主觀能動性。

    （5）對傳統(tǒng)經(jīng)營思想的阻力和變革代價是否有足夠準(zhǔn)備？

    傳統(tǒng)粗放的經(jīng)營管理理念里是沒有“精細(xì)化”、“以客戶為中心”的理念的，后來，慢慢的人們口頭上陸續(xù)出現(xiàn)了這些名詞，但運營人員內(nèi)心的思考單元還是“收入”——通過收入考核，通過活動刺激收入，數(shù)據(jù)分析更接近收入統(tǒng)計報表。這些實際做事、想事的方式是根深蒂固的，如何扭轉(zhuǎn)現(xiàn)狀，幾次外部培訓(xùn)，一套CRM工具是遠遠不夠的。
這個變革過程往往會涉及到比較敏感的問題——業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)、跨部門溝通、公司管理文化、高層決策優(yōu)先級等都是需要有所準(zhǔn)備的問題。

    （6）是否了解業(yè)務(wù)驅(qū)動CRM產(chǎn)品的理念和開展方法？

    至于為什么需要業(yè)務(wù)驅(qū)動CRM，不想多講，可以簡單理解為結(jié)果導(dǎo)向。有人可能會問：如果不是業(yè)務(wù)驅(qū)動，還能是什么驅(qū)動？很多，比如技術(shù)團隊驅(qū)動、工程團隊驅(qū)動、高層決策、數(shù)據(jù)中心團隊驅(qū)動等等，這些都不能更高效的切中做CRM所要產(chǎn)生的價值。

    明確了業(yè)務(wù)驅(qū)動的道理，就需要去想，業(yè)務(wù)人員如何正確的提出業(yè)務(wù)需求，而產(chǎn)品側(cè)人員則需要考慮如何挖掘真實的業(yè)務(wù)應(yīng)用需求？當(dāng)然，不同的階段，業(yè)務(wù)所關(guān)注的問題重心是不一樣的，初期可能更關(guān)注KPI監(jiān)控、運營流程IT化，后期則可能會關(guān)注深度的用戶數(shù)據(jù)分析，深入的用戶需求/行為洞察，以及決策流程中每個子流程的智能化、高效化，說通俗點就是如何用更少的錢、更少的資源帶來更大的價值。

    （7)如何定制合理的CRM考核評估方法和策略？

    雖然CRM實施的最終目標(biāo)一定要體現(xiàn)在企業(yè)收入上，但事前去制定一個預(yù)期的目標(biāo)卻是很難的，你很難分辨最終的收入提升中哪一部分是CRM帶來的效果，哪些是其它變革帶來的效果，哪些是自然增長的結(jié)果，雖然一些干擾因素是可以通過科學(xué)的設(shè)計實驗進行剔除的，但實驗的設(shè)計成本在當(dāng)前國內(nèi)的環(huán)境里是不太行得通的。

    （8）是否想清楚了需要什么樣的人才？ 

    開展CRM需要多類人才，1.有現(xiàn)代營銷管理思維的業(yè)務(wù)人員2.數(shù)據(jù)分析及應(yīng)用咨詢類人才3.營銷類產(chǎn)品規(guī)劃設(shè)計類人才4.海量信息處理技術(shù)人才等等。 

    第一類人才是按照用戶為中心的理念開展運營工作，他們是CRM業(yè)務(wù)問題的提出者。
第二類、第三類人才，更像是業(yè)務(wù)側(cè)和技術(shù)側(cè)之間的“翻譯者”，他們都需要理解業(yè)務(wù)運營的過程、細(xì)節(jié)、問題，同時對技術(shù)尤其是數(shù)據(jù)技術(shù)有豐富的經(jīng)驗和理解，只是在分析和產(chǎn)品上的側(cè)重點有所不同，這類人才的招聘難點在于其跨學(xué)科性。第四類人才是整個CRM最接地氣的保障，同時也是很多技術(shù)電商里技術(shù)核心競爭力所在，這里人才再往細(xì)粒度分可以有很多不同的側(cè)重，如偏海量數(shù)據(jù)存儲/計算的、偏數(shù)據(jù)挖掘算法的、偏分布式計算架構(gòu)的、偏數(shù)據(jù)中心技術(shù)的等等。