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    在種種機(jī)緣巧合下，乾元坤和團(tuán)隊(duì)接手了一個(gè)實(shí)施失敗了ERP項(xiàng)目，經(jīng)過(guò)團(tuán)隊(duì)分析，發(fā)現(xiàn)此項(xiàng)目之所以失敗，問(wèn)題總結(jié)如下：

   第一、沒(méi)有ERP實(shí)施規(guī)范

   ERP項(xiàng)目從開(kāi)發(fā)到實(shí)施過(guò)程是復(fù)雜的，ERP實(shí)施項(xiàng)目更為復(fù)雜，沒(méi)有完善的實(shí)施制度作保證，實(shí)施工作如同大海上沒(méi)有方向盤(pán)的船，方向不明確，行進(jìn)遲緩。為此乾元坤和團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)了一個(gè)簡(jiǎn)易的調(diào)查表格，主要是對(duì)項(xiàng)目制度的認(rèn)識(shí)，當(dāng)然還包括收集對(duì)策和建議的內(nèi)容。然后，安排了解各組員一起按檢查表內(nèi)容整理出一份調(diào)查記錄。項(xiàng)目隨意實(shí)施較多，制度缺失造成的隨意性加速了項(xiàng)目失敗的速度。

   第二、ERP實(shí)施責(zé)任不清

   前任項(xiàng)目經(jīng)理由于沒(méi)有制定各職位和崗位相應(yīng)的實(shí)施責(zé)任和權(quán)限，在實(shí)施過(guò)程中常常表現(xiàn)為執(zhí)行不力，人浮于事。即使某些項(xiàng)目組員具備了較強(qiáng)的實(shí)施技能和經(jīng)驗(yàn)，但因?yàn)闆](méi)有積極主動(dòng)的態(tài)度，也就沒(méi)有強(qiáng)烈的責(zé)任感，大家都處于等待的狀態(tài)，都希望別人來(lái)“幫助”自己，或者各方都不主動(dòng)去協(xié)調(diào)和催促對(duì)方，結(jié)果是大家都在等待中無(wú)端地消耗掉寶貴的時(shí)間，等來(lái)的就是項(xiàng)目失敗。

   第三、ERP項(xiàng)目組組員團(tuán)結(jié)力不夠

   在還沒(méi)有理清原項(xiàng)目錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系時(shí)，接著我又發(fā)現(xiàn)公司人員和ERP項(xiàng)目小組團(tuán)隊(duì)另一個(gè)很明顯的特點(diǎn)：人員流動(dòng)量大。通常一個(gè)技術(shù)和操作人員在公司里待的時(shí)間不超過(guò)一年。這是由于企業(yè)的薪資待遇不理想所造成的，加之老總認(rèn)為技術(shù)和操作人員能做的事情誰(shuí)都可以做，來(lái)去都無(wú)所謂，這使得ERP系統(tǒng)在推行的過(guò)程中遇到極大的阻力。又由于操作人員本身的素質(zhì)不太高，離職又非常迅速。盡管有一些培訓(xùn)，但新人上手需要相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間來(lái)磨合與適應(yīng)，結(jié)果人心渙散的團(tuán)隊(duì)和人員也就成了項(xiàng)目最頭痛的問(wèn)題。

   第四、ERP項(xiàng)目規(guī)劃嚴(yán)重失敗

   此項(xiàng)目處于一種嚴(yán)重混亂無(wú)序的狀態(tài)。例如，整個(gè)項(xiàng)目在開(kāi)始的時(shí)候就已經(jīng)表現(xiàn)為計(jì)劃缺失，而且隨著實(shí)施進(jìn)度的深入，分歧和差異化越來(lái)越大。沒(méi)有人知道具體實(shí)施計(jì)劃是什么，從原有組員口中得知ERP系統(tǒng)實(shí)施一直如期進(jìn)行，但卻從來(lái)沒(méi)有任何進(jìn)度報(bào)告，更不用說(shuō)定期的進(jìn)度匯報(bào)。在組員的意識(shí)中，他們不需要管任何事情的，除了忠實(shí)的執(zhí)行前任項(xiàng)目經(jīng)理吩咐的口頭事情。

   ERP項(xiàng)目即使暫時(shí)失敗，需要管理者冷靜下來(lái)，要盡快找出原因，讓項(xiàng)目起死回生，乾元坤和分享給下面幾個(gè)解決思路：

   第一、妥善處理以前ERP項(xiàng)目遺留的問(wèn)題

   重新啟動(dòng)項(xiàng)目的前提是要先解決好遺留問(wèn)題。一般來(lái)說(shuō)，失敗前的實(shí)施相信也有很多工作已經(jīng)完成。因此，重啟一個(gè)失利的ERP項(xiàng)目，首先要做的是從頭開(kāi)始深入了解這個(gè)失敗的ERP項(xiàng)目，盡快明確細(xì)節(jié)和進(jìn)度，考慮到失利的項(xiàng)目重啟后肯定是時(shí)間緊、任務(wù)重，因此快速地查找問(wèn)題所在是核心一步。其中，最重要的是把前面已經(jīng)完成的進(jìn)度重新進(jìn)行“梳理”，分析項(xiàng)目瓶頸及問(wèn)題范圍。例如，如果是項(xiàng)目操作的問(wèn)題，那就看是項(xiàng)目管理不善還是運(yùn)作不力的原因，然后相應(yīng)地調(diào)整思路，運(yùn)用與前任不同的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，對(duì)癥下藥，有的放矢，才會(huì)有“柳暗花明又一村”的效果。

   第二、重新確立ERP項(xiàng)目的目標(biāo)

   解決好項(xiàng)目遺留問(wèn)題是重新啟動(dòng)爛攤子項(xiàng)目的基礎(chǔ)，也是關(guān)鍵所在。但是光解決好項(xiàng)目遺留問(wèn)題還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。接下來(lái)該做什么呢？我認(rèn)為新一輪的項(xiàng)目計(jì)劃里要把項(xiàng)目目標(biāo)重新分解，并制定切實(shí)可行的落實(shí)措施，對(duì)具體的問(wèn)題要根據(jù)現(xiàn)實(shí)情況做出合理的選擇。因此，重啟失利的ERP項(xiàng)目，重新明確項(xiàng)目目標(biāo)十分重要，以此來(lái)重新定義項(xiàng)目的范圍、內(nèi)容，這是必不可少的工作。而且不能一味地跟隨前任的思路，否則一定會(huì)重蹈覆轍，必須把眼光放開(kāi)，但不是推倒重來(lái)，甚至否決前面所有的工作。其次，要了解手頭上擁有的各項(xiàng)資源，包括人力、物力、財(cái)力等。最后，還要確認(rèn)目標(biāo)的先后重要次序，必須明白哪些目標(biāo)是要必須實(shí)現(xiàn)的，哪些目標(biāo)是可有可無(wú)的。

   第三、重新組合ERP實(shí)施團(tuán)隊(duì)

   ERP系統(tǒng)實(shí)施需要發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量才，如果項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)士氣低落，那么項(xiàng)目經(jīng)理將會(huì)遇到很多的困難和阻礙。項(xiàng)目經(jīng)理上任伊始應(yīng)要花較多的精力去了解各團(tuán)隊(duì)成員的作用，哪些成員是對(duì)項(xiàng)目實(shí)施有利，哪些成員是“雞肋”，哪些成員是不利的。明確各實(shí)施成員的工作職責(zé)，建立起各相關(guān)人員的聯(lián)絡(luò)通道，以形成良好的溝通渠道。在重新成立的團(tuán)隊(duì)中還需要考慮項(xiàng)目人員是否應(yīng)該注入新的力量，形成良好的團(tuán)隊(duì)氛圍，以提高團(tuán)隊(duì)的活力。

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