來源:  北京軟件開發(fā)公司

     現(xiàn)在很多制造型的企業(yè)都有ERP軟件，隨著企業(yè)向信息化的轉(zhuǎn)型，企業(yè)也將借助ERP系統(tǒng)，謀求更長遠的發(fā)展，ERP系統(tǒng)的選型之前有寫過，那么怎么才能算是ERP系統(tǒng)實施成功呢，并不是簡單的安裝上系統(tǒng)才算是，ERP應(yīng)用是否成功，原則地說，可以從以下幾個方面加以衡量：

1． 系統(tǒng)運行集成化：

這是ERP應(yīng)用成功在技術(shù)解決方案方面最基本的表現(xiàn)。ERP系統(tǒng)是對企業(yè)物流、資金流、信息流進行一體化管理的軟件系統(tǒng)，其核心管理思想就是實現(xiàn)對“供應(yīng)鏈（Supply Chain）”的管理。軟件的應(yīng)用將跨越多個部門甚至多個企業(yè)。為了達到預(yù)期設(shè)定的應(yīng)用目標(biāo)，最基本的要求是系統(tǒng)能夠運行起來，實現(xiàn)集成化應(yīng)用，建立企業(yè)決策完善的數(shù)據(jù)體系和信息共享機制。

    一般來說，如果ERP系統(tǒng)僅在財務(wù)部門應(yīng)用，只能實現(xiàn)財務(wù)管理規(guī)范化、改善應(yīng)收帳款和資金管理；僅在銷售部門應(yīng)用，只能加強和改善營銷管理；僅在庫存管理部門應(yīng)用，只能幫助掌握存貨信息；僅在生產(chǎn)部門應(yīng)用只能輔助制定生產(chǎn)計劃和物資需求計劃。只有集成一體化運行起來，才有可能達到：

降低庫存，提高資金利用率和控制經(jīng)營風(fēng)險；

控制產(chǎn)品生產(chǎn)成本，縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期；

提高產(chǎn)品質(zhì)量和合格率；

減少財務(wù)壞帳、呆帳金額等。

這些目標(biāo)能否真正達到，還要取決于企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組的實施效果。

2． 業(yè)務(wù)流程合理化：

   這是ERP應(yīng)用成功在改善管理效率方面的體現(xiàn)。ERP應(yīng)用成功的前提是必須對企業(yè)實施業(yè)務(wù)流程重組，因此，ERP應(yīng)用成功也即意味著企業(yè)業(yè)務(wù)處理流程趨于合理化，并實現(xiàn)了ERP應(yīng)用的以下幾個最終目標(biāo)：

企業(yè)競爭力得到大幅度提升；

企業(yè)面對市場的響應(yīng)速度大大加快；

客戶滿意度顯著改善。

3． 績效監(jiān)控動態(tài)化：

    ERP的應(yīng)用，將為企業(yè)提供豐富的管理信息。如何用好這些信息并在企業(yè)管理和決策過程中真正起到作用，是衡量ERP應(yīng)用成功的另一個標(biāo)志。在ERP系統(tǒng)完全投入實際運行后，企業(yè)應(yīng)根據(jù)管理需要，利用ERP系統(tǒng)提供的信息資源設(shè)計出一套動態(tài)監(jiān)控管理績效變化的報表體系，以期即時反饋和糾正管理中存在的問題。這項工作，一般是在ERP系統(tǒng)實施完成后由企業(yè)設(shè)計完成。企業(yè)如未能利用ERP系統(tǒng)提供的信息資源建立起自己的績效監(jiān)控系統(tǒng)，將意味著ERP系統(tǒng)應(yīng)用沒有完全成功。

4． 管理改善持續(xù)化：

    隨著ERP系統(tǒng)的應(yīng)用和企業(yè)業(yè)務(wù)流程的合理化，企業(yè)管理水平將會明顯提高。為了衡量企業(yè)管理水平的改善程度，可以依據(jù)管理咨詢公司提供的企業(yè)管理評價指標(biāo)體系對企業(yè)管理水平進行綜合評價。評價過程本身并不是目的，為企業(yè)建立一個可以不斷進行自我評價和不斷改善管理的機制，才是真正目的。這也是ERP應(yīng)用成功的一個經(jīng)常不被人們重視的標(biāo)志。

1. Gartner Group當(dāng)初的定義已經(jīng)過于狹窄，和實際商業(yè)生活中正在被實際使用的ERP有著較大的差距；

2. 一些非主流的思想為著其自身利益的要求，不斷在肆意的歪曲ERP的真實含義。

這兩個問題正在不斷的扭曲ERP的思想，對于后來者ERP的真面目已經(jīng)被隱去，那么到底ERP是什么呢？

我先回顧一下當(dāng)時Gartner Group是如何通過一系列的功能標(biāo)準來對ERP進行界定的，其界定如

下：

1、 超越了MRP－II的范圍和集成功能；

2、 支持混合方式的制造環(huán)境；

3、 支持動態(tài)的監(jiān)控能力，提高業(yè)務(wù)績效；

4、 支持開放的客戶機/服務(wù)器計算環(huán)境。

        按其定義，ERP就是一個應(yīng)用軟件系統(tǒng)，是在MRPII軟件系統(tǒng)的基礎(chǔ)上擴展了管理范圍，基本思想是將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程看作是一個緊密聯(lián)接的供應(yīng)鏈，并將企業(yè)內(nèi)部劃分成幾個相互協(xié)同作業(yè)的支持子系統(tǒng)，如財務(wù)、市場營銷、生產(chǎn)制造、服務(wù)維護、工程技術(shù)等，可對企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈上的所有環(huán)節(jié)如訂單、采購、庫存、計劃、生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制、運輸、分銷、服務(wù)與維護、財務(wù)、成本控制、經(jīng)營風(fēng)險與投資、決策支持、實驗室 / 配方、人力資源等有效地進行管理，從管理范圍和深度上為企業(yè)提供了更豐富的功能和工具。

        從這一應(yīng)用范圍來講，給人的感覺第一ERP是為制造企業(yè)服務(wù)的，第二它只是個軟件。然而，在Gartner Group定義ERP這個名詞之后，SAP公司創(chuàng)造性地將ERP和BPR兩個本來沒有被關(guān)聯(lián)在一起的東西合到了一起，從而創(chuàng)造出了IT+管理的一個世界性奇跡。這個時候Gartner Group的概念在實際應(yīng)用中被完全更新了，一個被賦予了新的內(nèi)容和意義的ERP誕生了：

1、）ERP不只是一個軟件系統(tǒng)，而是一個集組織模型、業(yè)務(wù)流程、企業(yè)規(guī)范和信息技術(shù)、實施方

法為一體的綜合管理應(yīng)用體系；

2、）ERP使得企業(yè)的管理核心從“在正確的時間、制造和銷售正確的產(chǎn)品”，轉(zhuǎn)移到了“在最佳的時間和地點，獲得企業(yè)的最大利潤”，這種管理方法和手段其應(yīng)用范圍也從制造企業(yè)擴展至了各個不同行業(yè)的企業(yè)；

3、）ERP從滿足動態(tài)監(jiān)控，發(fā)展到商務(wù)智能的引入，使得以往簡單的事物處理系統(tǒng)，變成了真正具有智能化的管理控制系統(tǒng)；

4、）從軟件系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)而言，現(xiàn)在的ERP必須能夠適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)的應(yīng)用，可以支持跨平臺多組織的應(yīng)用，并和電子商務(wù)的應(yīng)用具有廣泛的數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)邏輯的接口。

所以不妨我們來這樣給ERP下個定義：所謂ERP，就是通過利用信息技術(shù)，實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的共享和協(xié)同，克服企業(yè)中的官僚制約，使得各業(yè)務(wù)流程無縫平滑的銜接，從而提高管理的效率和業(yè)務(wù)的精確度，獲得盈利能力的提高。

從ERP的功能來理解，一個成熟的ERP系統(tǒng)必須具備以下的功能：

1. 要具有參考的業(yè)務(wù)模型，并能夠基于這個模型，按客戶的實際需求進行客戶化工作，具備一系列的建模手段和方法；

2. 實現(xiàn)多核算組織、多工廠、多地點的應(yīng)用，要能夠?qū)崿F(xiàn)集中和分布的應(yīng)用模式；

3. 必須至少具備財務(wù)、采購、銷售、生產(chǎn)、和人力資源五個基本的子系統(tǒng)和一個信息分析平臺，要能夠具備或者支持專用的質(zhì)量管理、設(shè)備管理、行業(yè)特殊管理、商務(wù)智能系統(tǒng)，要具備和其他有關(guān)應(yīng)用的接口，諸如專業(yè)化的CRM、SCM、CAD、工業(yè)控制系統(tǒng)等，所有這些系統(tǒng)能夠?qū)崿F(xiàn)無縫的有邏輯的集成；

4. 實現(xiàn)物流、信息流和資金流的完整過程：即物流要實現(xiàn)從購買到制造到銷售的正向流動，和反向的信息追溯；信息流要實現(xiàn)銷售預(yù)測、采購計劃和生產(chǎn)計劃的自動生成，和關(guān)聯(lián)更改；資金流要實現(xiàn)和物流的在線同步核算，和信息流的在線同步計劃，能夠?qū)崿F(xiàn)ABC（營運成本）控制。

5. 實現(xiàn)物流、信息流和資金流的過程控制：比如在物流過程中，要具備發(fā)票、訂單和出入庫單的三單匹配控制；在訂單過程中要具備庫存、在制、信用度、財務(wù)預(yù)算等多點控制；要具備多級的工作流控制等。

6. 要具備一定的客戶化開發(fā)平臺或工具，這樣的平臺和工具至少需要支持客戶對輸出信息的任意采集和編排。

7. 財務(wù)管理應(yīng)當(dāng)至少具備核算會計和管理會計功能，要具備資金管理和資產(chǎn)管理的能力，基本實現(xiàn)會計信息直接來源于業(yè)務(wù)本身，而非財務(wù)系統(tǒng)本身，也就是說財務(wù)系統(tǒng)中90%以上的會計憑證是自動生成的。

8. 在生產(chǎn)管理中，至少支持最基本的離散和流程業(yè)務(wù)模式，即根據(jù)BOM及能力進行計劃和根據(jù)工單執(zhí)行，根據(jù)工藝及配方進行計劃和根據(jù)期段排產(chǎn)單進行生產(chǎn)，并可以將這兩種模式進行混合使用，當(dāng)然還應(yīng)當(dāng)具備將MRP和JIT兩種模式的混合使用。

9. 在采購和銷售過程中，要支持多類型多地點的存貨管理和倉庫管理，這里存貨管理和倉庫管理是兩個不同的方面；要支持訂貨過程的多維控制，即庫存檢驗、質(zhì)量要求、信用狀況等。

10. 在人力資源管理中，其核心應(yīng)當(dāng)是目標(biāo)管理和績效考核，而非簡單的人事管理。

    以上十點應(yīng)當(dāng)是構(gòu)成一個最基本的ERP系統(tǒng)的內(nèi)容。當(dāng)然對于一個完善的解決方案而言，只有以上的功能還遠遠不夠，還應(yīng)當(dāng)具備一個完整的實現(xiàn)方法。

ERP項目的特殊性決定了它必須依靠專業(yè)顧問的咨詢和服務(wù)。但企業(yè)必須記住，項目的主人是企業(yè)自己，顧問只是在某一時間為你出謀劃策，他不可能保證你的成功，也不會為你服務(wù)一輩子，所以如何能在最短的時間內(nèi)將顧問的知識學(xué)到手，那才是至關(guān)重要的。

    ERP的實施，或多或少會涉及到企業(yè)管理流程的變化，因此BRP往往和它的實施結(jié)合在一起，也只有這種結(jié)合，才能使得企業(yè)的ERP系統(tǒng)發(fā)揮最大的作用。一個成功的ERP的實施支持，必需包含有一個廣泛的知識庫，和有實踐經(jīng)驗的顧問。

ERP的實施過程基本都是必需經(jīng)歷五個階段和六個步驟，五個階段：

1. 基礎(chǔ)建設(shè)

2. 引進觀念

3. 業(yè)務(wù)重組

4. 系統(tǒng)運用

5. 持續(xù)完善

六個步驟：

1. 方案規(guī)劃

2. 項目組織

3. 全面培訓(xùn)

4. 原型定義

5. 數(shù)據(jù)準備

6. 系統(tǒng)切換

    這五個階段和六個步驟互為穿插，不斷循環(huán)，以保證ERP項目的成功對于現(xiàn)在的企業(yè)管理者而言，任何的投入必須產(chǎn)生回報，否則就是利潤的損失。因此對于信息化的投入，到底能給企業(yè)帶來什么回報，這是所有企業(yè)經(jīng)營決策者在做出決定時最關(guān)心的事，我想這也是這些年圍繞著企業(yè)實施ERP的是是非非的根本所在。信息化的投入，特別是ERP項目的投入，是一項特殊的投資。首先這種投資不是一個一次性的投入過程，企業(yè)一旦選擇信息化之后，可能產(chǎn)生一次性的購買硬件和軟件的費用，但隨之而來的相應(yīng)的維護和服務(wù)確是一項常年的投入，特別是由信息化而引發(fā)的對企業(yè)整體人員基本素質(zhì)的提高的需求，更是需要一個長期的培訓(xùn)投資過程，因此一般評估信息化的投入，我們采用的是總擁有成本（TCO）這樣一種說法，它包括有資源的成本、管理的成本、技術(shù)支持的成本和最終使用的成本。

    其次管理信息化是一個綜合性的項目，它涉及的是一個企業(yè)的方方面面，因此很難有一個絕對化的指標(biāo)來說明它所產(chǎn)生的回報，所以給人們造成的感覺是在信息化中只有投入，沒有產(chǎn)出，從而使管理者不能明確其要害，要么盲目投入，要么不愿意投入。

    第三，信息化的建設(shè)需要一個較長的周期，在這一過程中，企業(yè)管理將經(jīng)歷一個痛苦的轉(zhuǎn)變過程，由于企業(yè)的經(jīng)營是一個連續(xù)的過程，舊的管理模式不可以在一夜之中被打破，新的管理模式也不可能在一夜之間被確立，雙方的磨合和逐步的替換，使得人們的管理工作量在某一時期將大大的增加，其間很多沒有預(yù)計的成本將不斷產(chǎn)生。

       由于這種投資的特殊性，很多管理者在投資之初并沒有做好充分的準備，因此往往會出現(xiàn)項目的拖延，甚至半途而廢，其結(jié)果是產(chǎn)生了更多的投入，去彌補他們認為的失敗，造成化了很多錢，卻造就了一個吃錢的系統(tǒng)。那么如何避免這些不良結(jié)果的發(fā)生呢？其實很簡單，就是在決定投入的時候，就明確的知道我們需要產(chǎn)生什么樣的信息回報，也就是要建立一個項目的評價體系，以明確的、量化的基準來判斷應(yīng)該做什么樣的計劃，應(yīng)該做什么樣的投入，應(yīng)該得到一個什么樣的結(jié)果。APICS曾經(jīng)提出過一個A級MRPII的評價標(biāo)準，但現(xiàn)在看來它的評價體系只是從一個側(cè)面來描述了MRPII項目的結(jié)果，比如“庫存量”、“資金周轉(zhuǎn)期”等，應(yīng)該說這些標(biāo)準只是企業(yè)的一系列事務(wù)處理過程的評價。但隨著企業(yè)市場化、管理自主化程度的提高，企業(yè)的經(jīng)營者需要的評價體系的根本點，已經(jīng)從對業(yè)務(wù)過程的評價，提升到對企業(yè)價值的評價的要求，除了對“庫存量”、“資金周轉(zhuǎn)期”的要求外，更要求對“企業(yè)投資回報率”、“市場價值”、“股東投資增值率”等的評價。因此對于一個ERP項目而言，更需要一個全面的評價手段，來明確的反映它的項目效果，也就是要了解信息的回報到底有多大。1996年，美國著名的標(biāo)準化研究機構(gòu)Benchmarking Partners提出了一套ERP項目評價體系。在這套評價體系中，包括項目驅(qū)動因素、事務(wù)處理指標(biāo)和關(guān)鍵成功因素等三個方面的評估內(nèi)容。項目驅(qū)動因素：通過對不同行業(yè)的研究，現(xiàn)實的ERP項目主要有三種驅(qū)動因素。對于那些市場較成熟、產(chǎn)品變化相對穩(wěn)定的行業(yè)，比如化工、半成品加工業(yè)等，驅(qū)動他們實施ERP的因素是：關(guān)注業(yè)務(wù)成本的降低。

      對于產(chǎn)品急劇變化、市場高速增長的行業(yè)，比如高新技術(shù)行業(yè)、電子行業(yè)等，這些項目關(guān)注的是：提高響應(yīng)市場和技術(shù)的能力。對于綜合性的集團型企業(yè)，他們關(guān)注的是：全面、高速和標(biāo)準化的管理流程。通過對項目驅(qū)動因素的評估，實際上是為整個項目尋找到一個基點，和一個總體目標(biāo)。事務(wù)處理指標(biāo)：對于事務(wù)處理的評估，可以分為戰(zhàn)略性收益和經(jīng)濟收益，戰(zhàn)略性收益是從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來考慮項目的收益，比如業(yè)務(wù)處理的集成性、信息利用度、對客戶的響應(yīng)度和靈活度、成本和業(yè)務(wù)活動、以及對新的應(yīng)用的基礎(chǔ)架構(gòu)等；經(jīng)濟性收益是用價值來評估項目引起的業(yè)務(wù)流程變化而產(chǎn)生的效益，它包括對財務(wù)管理、人員管理、IT成本、庫存管理、訂單管理和供應(yīng)管理等。

      關(guān)鍵成功因素：根據(jù)ERP項目實施的過程，對關(guān)鍵成功因素的評估，是從項目管理、高層支持、l培訓(xùn)、管理改革、合作伙伴管理和流程重組等方面進行的，在這里又對每個因素進行具體化的衡 量，比如項目管理的衡量就包括有資源、團隊、技能和管理，高層支持包含有目標(biāo)、活動等參與 度指標(biāo)，培訓(xùn)則包含費用、內(nèi)容和時間，管理改革包含有交流度、期望度、阻力和可見度等，合 作伙伴管理包含有角色、價格和經(jīng)驗等，流程重組則包含費用和時間。

ERP對企業(yè)來講是一個至關(guān)重要的組成部分，對于任何一個不斷發(fā)展的企業(yè)而言，現(xiàn)在不是討論上 不上的問題，而是應(yīng)該討論怎么上，如何盡快實現(xiàn)的問題。

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