來源:  北京軟件開發(fā)公司

     從2002年開始，ERP市場在企業(yè)提高核心競爭力的推動下火了起來，有的書評ERP已經(jīng)到了中國企業(yè)的進行時，需要軟件企業(yè)也將自己的管理軟件畫上了ERP的光環(huán)。

        在無數(shù)的鼓噪聲和種種偽裝和策畫下變成了仙女的時候，企業(yè)家們對打扮妖艷的ERP軟件動心了。他們懷著自己的企業(yè)能夠進入ERP仙境的真誠愿望，選用或購買了ERP軟件。投入了大量資金，經(jīng)過了了艱苦的等待之后，企盼的金色秋天并沒有到來，到來的卻是不盡的帳單和無期的“馬拉松”是的調(diào)試。豐收的企盼變成了落入險境的愁苦。更有的一直把企業(yè)托跨。盡管ERP作為管理變革的理念被描述得神乎其神，眾多企業(yè)抱著加強管理的種種熱望，傾其所有，上馬ERP，其結果，多數(shù)成為了ERP神壇上的祭品。

　　在這種情況下，作為負責任的理論工作者應該多一些冷靜和客觀地理性思考，多一些超前的研究，特別是應站在戰(zhàn)略的高度，預見ERP項目的發(fā)展和走勢，適時的指出ERP的優(yōu)點和實施中的問題。

　　但是，很有一些跟風的理論工作者，盲目的、給這股熱流推波逐浪說：ERP在中國的市場已經(jīng)趨于成熟。

　　由于這種“ERP市場成熟論”是出自一些名家之口，因此有極大的危害性。相當多的企業(yè)眼下把一些掛著教授頭銜的人奉若神靈，其實，真有一些書齋理論家在那把黑的說成白的，把花的說成紅的。少數(shù)人利用了企業(yè)和企業(yè)家對知識和知識所有者的尊重，為了撈得資詢費，不負責任的口若懸河。以至給企業(yè)造成了相當大的損失。因此，有必要對ERP及ERP市場的有關問題重新進行審視和澄清。

　　正確認識ERP市場的不成熟性：鼓吹ERP市場逐漸成熟論者有一條理由 那就是：我們的企業(yè)吃過很多虧上過很多當，積累了相當?shù)慕?jīng)驗和教訓，從總體來說，中國ERP市場逐漸成熟。

　　他們把這種成熟的表現(xiàn)歸結為以下幾個方面：

　　首先是企業(yè)由不懂到懂，發(fā)生了根本的變化；

　　其次是軟件供應商，由魚目混珠，到逐漸門戶清靜；

　　最后是社會宣傳，由盲目炒作，到追求實效。因此得出結論說：“這一切都在不斷的優(yōu)化著中國的ERP市場，促進著ERP事業(yè)的進步與發(fā)展?！?/p>

　　難道這就是ERP市場成熟的理由嗎？不是，不是，絕對不是！

　　一個市場的成熟，必須具備三個基本條件：

　　首先，進入市場的商品是成熟的。第二，市場的交易主體是成熟的，第三，市場的管理機制和法制建設是健全的。按照這三個方面我們分析一下就會看得清清楚楚了。

　　一、ERP軟件從整體上是不成熟的

　　軟件的成熟性是軟件商業(yè)化的基礎。國際上的工業(yè)研究表明：ERP項目70%以上都不成功。而且成本平均超預算240%，安裝時間超預計178%。盡管ERP作為管理變革的理念被描述得神乎其神，眾多企業(yè)抱著加強管理的種種熱望，傾其所有，上馬ERP，其結果，多數(shù)成為了ERP神壇上的祭品。

　　ERP開始來到中國，是在70年代末。

　　其后，國企對ERP的探討與實踐一直沒有停止過。很想從中找出走出困境的出路。但結果有點慘烈：種種ERP的實踐，可以說很少成功”。 20年來，我國系統(tǒng)的應用ERP的企業(yè)達2600多家，約占國有及規(guī)模以上非國有工業(yè)企業(yè)總數(shù)的1.6%；從單項計算機應用開始到ERP系統(tǒng)實施完畢，平均應用周期為8-10年； 多數(shù)企業(yè)應用ERP后，其管理水平以及反映企業(yè)綜合能力和管理狀況的相關指標沒有發(fā)生明顯的改進、提高和創(chuàng)新；以至在過去20年，中國80億元的投入，打了水漂”。

　　這些年，經(jīng)過不斷的探索和實踐，ERP的成功范例開始出現(xiàn)，并不斷增多。特別是

世界500強中，有80%購買了ERP軟件，對我國的誘惑很大。但是，就整體而言。我國實施ERP的成功率依然不足30%。七成的實施單位依然處在交學費的階段，這表明：ERP軟件就整體而言，并未完全成熟。

　　這種不成熟性，突出表現(xiàn)以下方面：

　　1、 功能可用性不足

　　軟件工程學告訴我們：任何軟件除了必須具有安全穩(wěn)定性外，必須具有可用性。殘酷的事實表明：70%以上的ERP系統(tǒng)，無論是自行開發(fā)還是專業(yè)系統(tǒng)集成商代為設計的，多數(shù)沒有達到軟件商預定的功能可用性目標，平均只能達到預期功能的50%左右。

福克斯?梅亞曾經(jīng)是美國最大的藥品分銷商之一，年營業(yè)收入超過50億美元。該公司投入了兩年半的時間和一億美元資金，建立的ERP系統(tǒng)，不但沒有使營銷業(yè)務取得改進，還帶來了信息處理上無盡的問題，以至于公司最后不得不宣告破產(chǎn)，留下的只是合作雙方未結的官司。

　　除了這種已知功能的不足外，軟件功能先天不足的問題更加突出。我國的一些財務軟件和簡單的供銷存軟件，“一變臉”，就楞說是ERP管理軟件。根本不具備對企業(yè)或組織進行生產(chǎn)和管理流程重組的功能，根本沒有對生產(chǎn)或管理流程進行全面的“過程控制”和“過程管理”的邏輯設計和邏輯思考。相當一批ERP管理軟件的設計和編程人員還不懂得軟件工程學和ISO9000的過程控制理論、過程控制思想和現(xiàn)代管理理念，以至編寫出的軟件和實踐的要求相差甚遠。

　　比如現(xiàn)在一些大型超市的價格：就有進貨價，標準批發(fā)價，一級批發(fā)價，二級批發(fā)價，小批價，外調(diào)價，現(xiàn)款價，折扣價，放帳價，零售價，促銷價，引流價等12種價格。但是相當多的ERP軟件只有進貨價，批發(fā)價，零售價，促銷價等4種價格，這種和現(xiàn)實相差甚遠的情況，完全放在企業(yè)上馬了以后再去修改豈不是等于把開發(fā)階段搬到了企業(yè)，企業(yè)成了實驗廠，怎么能夠承受呢？

　　因此，相當多的推向市場的ERP軟件具有這種先天性的“營養(yǎng)不良”癥。在這種情況下，軟件商種種滿足企業(yè)需求的承諾，只能成為虛假的大話。

　　2、 調(diào)試周期過長

　　ERP軟件在用戶安裝使用后需要一個調(diào)試期。但調(diào)試周期不能過長。調(diào)試周期過長等于把軟件生產(chǎn)中的調(diào)試階段轉移到用戶身上，使生產(chǎn)和銷售過程成了實驗和研發(fā)過程。這是明顯的對軟件購買者權益的一種侵犯。也是任何一個企業(yè)都無法承受的。

　　但資料顯示：當前ERP軟件的平均調(diào)試周期在18個月到31個月。這樣長的調(diào)試過程，已經(jīng)接近或超過了該軟件的生產(chǎn)過程。突出反映和表現(xiàn)了ERP軟件的不成熟性。ERP在工程運行中的調(diào)試問題表現(xiàn)得非常突出：?

　　系統(tǒng)建立起來大約需要10--18個月。ERP項目的安裝時間長，平均超出預計時間的178%。

　　ERP系統(tǒng)建立起來后、仍需要6個月的穩(wěn)定期。

　　運行以后還有一個績效下滑期。

　　德勤(Deloitte)在對財富500強中的64家公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)：四分之一企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，在ERP系統(tǒng)運行后，曾經(jīng)歷了一個下滑期。

　　以上三方面的問題說明：ERP進入運行期，并不是項目風險的化解，而是項目風險的重點轉移和延續(xù)。

　　企業(yè)中原先各自分離的許多信息孤島，在ERP進行集成時，也會發(fā)生很多接口上的困難。特別是，數(shù)據(jù)庫的共享和對信息的分職、分權調(diào)閱和使用，既需要數(shù)據(jù)的規(guī)范又牽扯利益各方的協(xié)調(diào)，一旦考慮不周，很難將系統(tǒng)集成起來。

　　由于參與ERP項目實施的雙方人員，往往缺乏營銷背景和解決企業(yè)管理中的實際問題的能力，其實施人員自身的素質(zhì)同實際需求能力的這種差異，是導致ERP項目延長運行周期、直至項目失敗的一個重要原因。

　　許多跨國的ERP公司出于語言交流的需要，在員工選用上只強調(diào)外語技能和水平，而降低了實施技能的要求。國內(nèi)的公司在人員選擇上則偏重于計算機編程能力，也忽略了實施技能和管理能力的要求。這兩種傾向，往往使項目實施人員的素質(zhì)偏離了所應具備的基本素質(zhì)，這就無法從戰(zhàn)略上、從管理的深度上、從實施中的預見性和嫻熟性上去把握ERP項目的整個方向和進程，提出切實可行的解決辦法，以保證ERP項目的順利實施。

　　長春市某汽配廠，曾經(jīng)是中國一汽集團最大的零配件供應商之一，年產(chǎn)值超過12 億人民幣。歷經(jīng)了18個月，耗資近千萬元引進一套ERP系統(tǒng)后即陷入了調(diào)試的“馬拉松”之中，不但沒有改善經(jīng)營，反而使產(chǎn)值、利潤下降了39%。以至在破產(chǎn)清算時，該廠領導人嘆息地說：“是ERP拖垮了我們”。

　　3、 軟件自身缺陷過多

　　ERP這樣的全過程系統(tǒng)管理軟件，必須有基本的通用技術標準，經(jīng)過應用考核和應用實驗。但是，由于有關方面疏于管理，目前尚沒有這類軟件的市場準入制度和嚴格的質(zhì)量標準。一些ERP軟件進入市場時，就“胎里帶”了相當多的不足和缺陷。

　　例如，有一家軟件公司使用L語言編寫的MRP軟件中，竟然沒有事務處理程序，再如，某軟件公司生產(chǎn)的的ERP軟件，在財務管理模塊中，由于程序設計原理上的不足，致使正常的應收、應付款無法處理。國外進口的ERP軟件，根本就沒有“先行付貨，銷后逐步結帳”的處理程序。

　　企業(yè)中原先各自分離的許多信息孤島，在和ERP集成時，也會發(fā)生很多接口上的困難。要將其有機地集成也并非一件易事。特別是，數(shù)據(jù)庫的共享和對信息的分職、分權調(diào)閱和使用，既需要數(shù)據(jù)的規(guī)范又利益各方的協(xié)調(diào)，一旦考慮不周，很難將系統(tǒng)集成起來。

　　嚴重的是：在ERP的生產(chǎn)過程中，有一種“客戶化”的工作，以便進行“二次開發(fā)”盡可能地滿足企業(yè)合理的管理要求。在進行“二次開發(fā)”中需要“改程序”。在保持原程序的完整性的前提下，又要進行必要的、有限度的修改，修改之后又要繼續(xù)保持其穩(wěn)定性，這是很難的。因此，這就很容易造成“胎里帶”的老毛病尚未解決，又出現(xiàn)了大量新問題。

　　特別是參與ERP項目的實施人員，往往缺乏營銷背景和解決企業(yè)管理中的實際問題的能力，企業(yè)購買如此的軟件，只能成為無盡修改的實驗廠，反復掏錢的倒霉蛋。

　　4、 項目成本是隱性增長的黑洞

　　實踐告訴我們：ERP項目的實施成本，可能是軟件價格的三到五倍。聘用咨詢顧問以及為此所花的成本，可能會達到整個ERP實施預算的30%。不斷的對該軟件進行修改和許多意想不到的變動，還會使ERP項目增加許多意想不到的開支。因此，這種項目實施中成本的隱性擴張，將使項目成本無法控制，形成一種無限膨脹的“無底洞”，拖得企業(yè)無法承受。

　　在對63家跨國公司進行的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，當實際的成本(例如軟件、安裝、咨詢和硬件)被全部包括進來時，應用ERP系統(tǒng)的全部成本的平均額高達1500萬美元。這一數(shù)字是驚人的。這樣的大型項目成本不受控是絕對不行的。

　　ERP的成本管理采用的是標準成本體系。強調(diào)事前計劃、事中控制、事后反饋的統(tǒng)一。

　　正因此，ERP標準成本體系在西方工業(yè)企業(yè)的應用很廣，并取得了很好的應用效果。有意思的是：具有這么多優(yōu)點和先進性的成本控制體系，其自身的成本變量卻無法控制。豈不是天大的諷刺！

　　其實，這是一個不攻自破的二難推理：要是ERP軟件具有控制成本的先進性，首先應該對項目實施中的成本進行控制；要是ERP軟件不能控制自己的實施成本，那就說明ERP軟件不具有控制成本的功能。在這一點上，除了軟件不成熟帶來的無控因素外，所有的都是可控因素。之所以形成隱性變量成本，其中一個重要原因，是有的軟件

開發(fā)商在這里予留了“獲利的偷手”。項目已經(jīng)進展到一半，上不去又下不來，要多少錢，企業(yè)就得給多少錢？！

　　以上這些情況和問題某些“局內(nèi)人”是知道的。北京市三露廠的15個月的官司、“哈藥1000萬計劃的悔與夢”更是清楚的。你看在他自己寫的文章中就講：

　　“在我國截止到目前為止，完全實施ERP的企業(yè)為數(shù)不多，有效實施ERP的企業(yè)屈指可數(shù)，不好不壞的企業(yè)有相當部分，有點尷尬的企業(yè)隨處可見，徹底失敗的企業(yè)也有耳聞。”這能說是ERP市場成熟的理由嗎？顯然不能！

　　那么，這種具體否定，宏觀肯定的結論這么得出的呢？是邏輯上的混亂還是裝明白糊涂？！

　　二、ERP軟件的消費主體是不成熟的

　　企業(yè)是信息商品的消費主體。作為ERP消費主體的企業(yè)不僅應該認識ERP的特點、了解其技術上的先進性，功能上的可用性，質(zhì)量上的穩(wěn)定性，功能上的可選擇性而且應該清醒的預見和防范ERP在實施過程中的風險。

　　但是，當前我國相當多的企業(yè)沒有認識到這一點。更不能自主的對ERP進行比較、挑選和提出個性化要求，不能對ERP項目的上馬實施有效地組織和領導。這就潛在了相當大的風險。從多年的實踐看，在ERP的實施過程中這種消費主體的不成熟性主要表現(xiàn)在：

　　1、主體意識不強或主體思想錯位

　　ERP的實施是一場高風險的管理革命。據(jù)統(tǒng)計，ERP系統(tǒng)實施項目中，一般只有15%左右能按期、按預算成本進行項目實施和系統(tǒng)集成；約一半左右的項目會在實施中流產(chǎn)或失敗。因此，擬上馬ERP項目的企業(yè)必須增強風險意識，在看到ERP實施的巨大利益之時，清醒的預見和防范ERP在實施過程中的風險。

　　但是，企業(yè)和企業(yè)家作為ERP市場的消費主體，在ERP項目的實施過程中，相當多的應用方領導思想是錯位的。

　　其一為：企業(yè)在ERP項目的實施中，放棄領導，處于從屬的地位。

　　實踐中，相當多數(shù)的企業(yè)領導認為，ERP項目是高新技術，企業(yè)不大懂，只需要做好配合就行了。其實，這樣的想法和作法都是錯誤的。

　　企業(yè)是實施ERP項目的主體。必須在項目實施過程中處于主動的態(tài)勢和主導的地位。并發(fā)揮決定性的領導作用。軟件商派駐的實施人員只能起一個參謀、指導和安裝實施的作用，真正發(fā)揮領導、組織、調(diào)度、指揮作用的應該是應用企業(yè)。可是，相當一部分應用企業(yè)，大權旁落，聽之任之。只去簽字掏錢者。以至“項目方案無審定，項目進度無要求，項目延期不過問，項目超支無考評“。使ERP管理工程項目變成了“稀松工程”，“馬拉松工程”。

　　2、不懂得在實施EPR項目中進行管理重組

　　實施EPR項目的過程，是用現(xiàn)代管理理念，對企業(yè)傳統(tǒng)的、落后的、不適應市場需求的管理思想，管理模式的一種脫胎換骨的革新和再造。對企業(yè)的管理權限，管理職能，管理方法，管理效果都將進行根本性的變革。它涉及到諸如權力、職位、利益等方方面面的重新再分配。諸多的ERP失敗案例，根本的原因在于企業(yè)舊有組織模式，未能隨著企業(yè)信息化的進展、業(yè)務流程的改變而變革。

　　ERP系統(tǒng)所帶來的不僅僅是一套軟件，更重要的是帶來了整套先進的管理思想。只有深刻理解、全面消化吸收了新的管理思想，并結合企業(yè)實際情況加以運用，在實施EPR項目的過程中進行企業(yè)再造和管理重組，調(diào)動起全員的積極性、堅持全程的參與和持續(xù)的改進，才能充分發(fā)揮ERP系統(tǒng)帶來的效益。

　　但是我國作為ERP消費主體的相當多的企業(yè)和企業(yè)家由于不懂得這一點。因此把ERP項目看作一般的計算機項目，放松了和放棄領導的現(xiàn)象相當普遍。這樣就不能站在競爭的高度、宏觀的高度、戰(zhàn)略的高度、去審視和把握項目實施中的問題，及時地根據(jù)項目的需要，調(diào)度和調(diào)整人力和布局，適時的對相關機構和部門進行適應性調(diào)整。特別是：應該按照過程管理的思想和方法，對ERP項目實行全程的、全面的過程監(jiān)控和過程管理。

　　這種主體意識的薄弱和主體領導能力的不強恰恰說明，我國相當多的企業(yè)和企業(yè)家，還沒有充分地認識到企業(yè)信息化和現(xiàn)代化的關系，還沒能充分地認識網(wǎng)絡經(jīng)營能力和網(wǎng)絡管理能力同樣是現(xiàn)代企業(yè)的一種核心競爭能力和市場進擊能力。

　　3、 不會在ERP項目實施中進行資源整合

　　ERP項目實施的過程是推進企業(yè)信息化的過程，也是對多種企業(yè)資源整、多種管理職能進行整合的過程。是企業(yè)的信息輸入和輸出及傳遞的快速反映過程。因此，在ERP項目的建設過程中，一定要防止信息傳輸中的“腸梗阻”現(xiàn)象。解決好需要信息的部門不能獲得應有信息的不對稱現(xiàn)象。使上端信息和下端信息相互一致，內(nèi)部信息和外部信息、進行對接。并在這一過程中，進行新的市場開拓和客戶資源的智能管理。這將是ERP項目實施中的的一個重要任務。

　　要做到這一點，一個十分重要的問題，是系統(tǒng)的策劃和設計要從應用者和應用環(huán)境的實際出發(fā)。搞好“微觀對接”。一些軟件企業(yè)在這個問題上，大搞“同一化”，用一個藥方，包治百病，使不少企業(yè)失去了管理中的創(chuàng)新和特色，這是十分可惜的。

　　特別是眼下，相當多的企業(yè)正在進行ISO9000認證。這是中國企業(yè)在國際化的過程中，在管理觀念上的一個重要變化。ISO9000使用的是過程控制的管理方法。因此，我們在實施ERP項目的過程中，應該鞏固并整合這一管理成果。進一步提升市場的快速反應能力和網(wǎng)絡營銷能力。不能將ISO 9000的管理成果束之高閣，另搞一套。形成一人一把號，各吹各的調(diào)。那樣將會造成相當多的管理資源的浪費。只有在ERP項目實施中，使各種管理資源形成一種合力，形成一種增量資源，才能進一步提升企業(yè)的核心競爭能力。適應國際經(jīng)濟一體化的需要。

　　三、還沒有形成良好的市場環(huán)境

　　ERP軟件的成熟和發(fā)展需要一個良好的市場環(huán)境。需要一個體系化了的、完善的、健康的、功能齊全的網(wǎng)上市場。這個網(wǎng)上市場應該有充足的信息資源；有明確的交易主體；有完善的交易規(guī)則；有不斷健全的法制建設；有縱橫交錯的網(wǎng)絡營銷體系；有相關的配套服務規(guī)程。建設這樣一個網(wǎng)絡營銷市場體系，是一項復雜的、龐大的系統(tǒng)工程。不可能很短時間完成。

　　一個龐大的網(wǎng)絡營銷市場體系的建設，是漸進完成的。這是由于以下四個原因：

　　1、市場體系形成的漸進性

　　由于網(wǎng)絡營銷市場體系是一個龐大的系統(tǒng)工程。其建設和形成是需要一個過程的。因此，這個營銷體系的建設不可能在一個早上全部完成。只能是逐步的、漸進的發(fā)展和完善起來。

　　2、市場細分的漸進性

　　網(wǎng)絡市場細分是指企業(yè)在調(diào)查研究的基礎上，依據(jù)網(wǎng)絡消費者的需求、購買動機與習慣愛好等的差異性，把網(wǎng)絡市場劃分成不同類型的消費群體。這樣，網(wǎng)絡市場就可以分成若干個細分市場，每個細分市場都是由需求和愿望大體相同的消費者組成。在同一細分市場內(nèi)部，消費者需求大致相同；在不同細分市場之間，則存在著明顯的差異性。在網(wǎng)絡市場細分的過程中，還要考慮細分市場的可衡量性、實效性、穩(wěn)定性等內(nèi)容。細分后市場的建設和培育依然需要一個教長的時間和漸進的過程。

　　3、市場規(guī)范完善的漸進性

　　網(wǎng)絡市場的法制建設和網(wǎng)絡營銷的交易規(guī)范，不會，也不可能在很短的時間完成。它需要一個實踐的過程、一個調(diào)研的過程。當前就急需建立ERP軟件市場準入制度；ERP項目監(jiān)理制度；ERP項目保險規(guī)定；ERP項目的驗收鑒定制度等。

　　況且，這些規(guī)范的建立和完善是需要一個過程的。這種漸進性，就決定的市場規(guī)范完善的過程，也必將是一個漸進的過程。

　　4、交易行為熟悉和適應的漸進性

　　就事物的發(fā)展和人們的認識規(guī)律而言，對網(wǎng)上的交易行為、交易過程也必定要有一個逐漸熟悉和逐漸認識的過程。模式的探索性，交易的復雜性和網(wǎng)絡的虛擬性都要求我們只有通過大量的實踐，才能逐步的實現(xiàn)理性的升華。

由于以上的原因，我們說眼下尚沒有形成一個；ERP項目上馬和實施的寬松的、規(guī)范的市場環(huán)境。因此，企業(yè)上馬ERP項目應當慎重。當然我們并不排除有成功的案例，也不排除有合格的ERP軟件供應商。前不久《互聯(lián)網(wǎng)周刊》就刊登了關于中電公司信息技術部在丁彪帶領下開發(fā)、實施ERP的故事《一個人的ERP》。我們關注和期待這些個案的成功和成就，但是就整體而言企業(yè)一定要正確認識ERP項目的高風險性。才能少一些企業(yè)家的眼淚。

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